(契機是版稅至少二十萬 是當年Mary當記者的年薪四五倍)
1985年2月5-8日 Westspringfiel, MA 的研習會邀 Mary Walton小姐參觀 此會的內容多處成為 戴明的管理方法 之主要內容
戴明的管理方法 Epilogue, pp.246-49
"Deming管理方法 The Deming Method "Mary Walton寫過一本暢銷書(1986)
瑪麗‧華頓《戴明的管理方法》周旭華譯 台北: 天下文化出 版 社 1997
這之後
The Car
詳說Ford一開發經驗
不過 似乎欲振乏力
汽車業是相當複雜的"
Deming management method (Paperback)
by Mary Walton (Author) "Born on October 14, 1900, William Edwards Deming is as old as this century..." (more)
1988 Perigree Books
282
"讀者或可知道我在追憶會前會後之議題"
我很後悔當時沒將會議作紀錄
這是很重要的專業技能
我很佩服以前洋公司美國同事來台灣訪問做了詳細的錄音
回國之後請秘書整理出來
我認為這是美國人做事方式值得學習的
英文本The Deming Method by Mary Walton《戴明的管理方法》 中的注和索引都沒翻譯
我們苦可以知道有許多地方 傳主提供日記等筆記 事隔三十多年之後可以參考
Back Matter …of Dr. Deming. 1. Dr. Deming's diary, "Travel Logs, …
Back Matter …of Dr. Deming. 1. Dr. Deming's diary, "Travel L…
281
2008/12/6 聽黃誠勳學長（第19屆化工系，
我對一流美商的這套大同小異的制度很熟悉
其實我們應該把它這種 Western-Style 當成特例
不過如果你要在那兒混 就必須玩這套
"廣大的"台灣民間企業 他們也有許多套人事管理方式
它們可能更合乎人性 更好呢
這並不是說我相信有一套獨立的華人心理學或領導 如NTU某些論文所言
280
產品的問題或缺點方式 有時令外行人費解
1979 我們工廠生產 影像管CRT
這產品只有一個頭(內有電子槍等)
有一回年終考績 annual appraisal 之後 生產主管的桌上有一CRT 是"雙胞連體嬰"
這是現場的抗議
瑪麗‧華頓《戴明的管理方法》周旭華譯 台北: 天下文化出 版 社 1997
| 作者是位資深記者，經過多次採訪、親自參加多次戴明研討會、走訪近10家奉行戴明管理哲學的企業，寫成這本周延而深入的著作，是了解戴明管理哲學與施行步驟的最佳入門書。 本書，以生動有趣的筆法寫戴明的生平及傳講管理哲學要義的風采，幫助讀者了解這位人稱「品質之神」的奇才，並詳細分項探討戴明的管理哲學，對想要掌握戴明管理哲學精要的讀者，大有助益。（CB155） |
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序 「品質之神」戴明的一生追求 石滋宜
第一部 其人及其事
第1章 戴明小傳
第2章 日日研討會
第3章 十四要點、七項致命惡疾、若干障礙
第4章 紅珠寓言
第二部 如何讓品質可久可遠
第5章 第一點：建立恆久目標，改善產品和服務
第6章 第二點：採納新哲學
第7章 第三點：停止倚賴大量檢驗
第8章 第四點：不再以價格為採購的單一考量
第9章 第五點：持續不斷的改善生產與服務系統
第10章 第六點：訓練在訓練
第11章 第七點：實施領導
第12章 第八點：排除恐懼
第13章 第九點：撤除部門藩籬
第14章 第十點：避免對員工喊口號、說教，或設定工作目標
第15章 第十一點：消除數字配額
第16章 第十二點：排除妨礙追求工作榮譽的因素
第17章 第十三點：實施活潑的教育與再訓練計畫
第18章 第十四點：採取行動，完成轉型
第19章 七項致命惡疾與若干障礙
第20章 運用數據資料
第三部 點點滴滴談個案
第21章 戴明獎細說從頭
第22章 推進排檔、全速前進：福特公司密西根廠
第23章 重整區域經濟：GOAL
第24章 轟隆隆的廠房：馬登紡織廠
第25章 供需互相配合：漢偉電腦
第26章 說同樣的語言：AT&T
第27章 品質圓桌會議：費城地區卓越協會
第28章 一步步演化為戴明化公司：珍布雷治公司
第29章 老古板老闆轉型：MEC
第30章 烹調出狂熱信徒：金寶湯品
後記
戴明小傳
戴明博士生於一九○○年十月十四日，和本世紀同年（譯注，他於一九 九三年十二月二十日病逝，一生歲月幾乎涵括了整個二十世紀）。美國參加第一次世界大戰那年，他才十六歲；日本轟炸珍珠港時，他四十一歲。日本戰後民生凋 疲、百廢待舉，決定延請一位外國專家前來協助那一年，他五十歲。然而，一直等到他八十歲，也就是美國國家廣播公司（NBC, National Broadcasting Company）報導出他的新聞專輯「日本能，我們為什麼不能？」（If Japan Can...Why Can't We?）之後，他的祖國──美國，才終於發現了這位曠世奇才。畉
蠻荒的西部小子畉
疬癔在灌溉技術馴服了西部蠻荒，而主要交通工具仍為馬匹與篷車的那個年代，戴明成長於懷俄明州的農家。這個背景，造就了他日後成為科技史上的開路先鋒。歷史上沒幾個人像他一樣經歷過這麼多重要的時代。畉
戴明的父親受過法學訓練，母親修習音樂。他的全名則父母二者之名兼而有之，叫威廉‧愛德華茲‧戴明（William Edwards Deming）──威廉是他父親的名字，愛德華茲來自母親的姓氏。他既遺傳到父親的學者風範，也承繼了曾就讀於音樂學院的母親對音樂創作的愛好。
二十世紀初，戴明的父親攜家帶眷，從愛荷華州的蘇巿（Sioux City）遷居懷俄明州的寇帝（Cody），到那裡接洽律師事務所業務。那時夫妻倆已經有威廉（即戴明博士）及羅勃兩名小男孩了，兩人只差一歲。畉
寇帝這個地名的由來是因人稱「水牛比爾」（Buffalo Bill）的威廉‧寇帝（William Frederick Cody）而得名──威廉‧寇帝就是那位充滿傳奇色彩的偵察兵、水牛獵人，及「水牛比爾西部蠻荒秀」的負責人。
戴明一家人所住的小房子座落在以水牛比爾女兒為名的旅館土地上。這位有著迤長金髮、鬍髭滿面的藝人，深深吸引著年幼的戴明兄弟。羅勃還記得，有一次兄弟 倆到洛杉磯探望姑媽時，水牛比爾恰巧進城演出，姑媽帶著兩小拚命擠到觀眾席的最前頭，比爾也不負所望，一眼就認出了來自家鄉的兩個小兄弟。
包威爾鎮鄉居歲月畉
疬 癔一九○六年，老戴明再度把全家遷往附近的包威爾鎮（Powell）[注︰該鎮為紀念獨臂地質學家約翰‧包威爾（John Wesley Powell）而得名；此人曾為測量科羅拉多河，完成孤舟穿越大峽谷的危險壯舉]。包威爾小鎮當時被納入「開墾計畫區」中，任何人皆可自由來開墾。而附近 某處有個三百英尺高的大水壩正在跨越一條硫礦河──休桑河（Shoshone River），開始構築；這是當時全世界最高的水壩。畉
包威爾 鎮當時在休桑河灌溉開墾計畫的範圍內，戴明的父親在小鎮邊緣申請了一塊四十英畝的農地，把自己的法律藏書和妻子的史坦威平台大鋼琴，都搬進了一間油紙覆蓋 的簡陋小屋，並在妻子教音樂及發聲的同時，開始務農。其實，他們本來可以在更偏遠的地方申請到八十畝農地，但老戴明打從心裡就沒有什麼耕作的熱忱。畉
羅勃‧戴明回憶起自己聽過父親向朋友解釋「農夫」（farmer）與「農業家」（agriculturalist）兩者的差別。他說︰「農夫把從田裡賺來的錢都花在鎮上，農業家卻把從鎮上賺來的錢花在田裡。」戴明的父親自許為農業家。畉
他們家養了一頭用以取奶的乳牛，幾隻會下蛋的母雞，還種了一園子蔬菜，供應自家所需。隨著包威爾小鎮日漸發達，戴明的父親也開始經營保險、房地產，以及法律業務。其中，他所撰寫的契約更因精確無比，當事人沒辦法毀約，而使他享有盛名。畉
早年的那些日子相當艱苦，對戴明太太來說尤甚；因為當時既沒有電力，也沒有室內自來水可用。多年以後，戴明博士在寫給筆者的便箋上提到︰「母親抓著我和 弟弟的手，向上蒼祈求食物……約在一九○八年到一九一二年間，我們在包威爾鎮住在約莫只有一節火車貨廂那麼大的油紙小屋。冬天，雪片從門窗縫隙飄進來，到 了早上竟可發現積雪。」有時全家一整天的全部收入，就只有小戴明為當地旅館打雜掙得的一塊二毛五美金。有好幾年，小戴明都靠著點燃五盞街上的煤油燈，每個 月賺得十美元──後來一群逃廄的馬匹撞壞了其中一盞，從此只須點燃四盞。畉
一九○九年，這個家庭的女兒，也是第一個在包威爾出生的嬰孩伊莉莎 白誕生了。她同樣記得當年的貧窮日子，她說︰「我們所擁有的不多，但別人也一樣一無所有。」她補充道︰「因為那時根本沒有什麼東西可擁有。」不過，後來隨 著戴明先生的事業蒸蒸日上，他們的家境開始改善了；住的房子愈搬愈好，一次比一次更氣派。畉
包威爾鎮雖然貧窮，卻比先前所住的寇帝鎮平靜，但基本上仍屬於西部蠻荒。戴明博士還記得，有一次母親把他從睡夢中搖醒觀看遠處寇帝鎮失火。後來他們得知，有九家酒館在這次大火中付之一炬。畉
品學兼優的青澀時期畉
疬癔人稱愛德華茲的戴明博士，從小就行事規矩、好學不倦，並因勤勉而贏得「教授」的暱稱。雖然他幾個同齡夥伴曾短暫的離家出走，但他並不在這些人之列。每個晚上父親都會問他當天在包威爾那所只有一間教室的學校裡，究竟學到了什麼。畉
家人們津津樂道的一則軼聞，則與當年戴明志願加入國家防衛隊前往墨西哥邊境進行小規模的戰鬥有關。在鎮上為即將入伍的鎮民舉辦的惜別晚宴裡，年紀輕輕的 戴明也在其中。妺妺悄悄塞了一支一毛錢（當時可不是小數目）的巧克力棒給他，他卻拒絕了。隊伍裡頭，他是撘上火車開往邊境的第一批，但沒多久就回來，因為 他太年輕──那一年，戴明只有十四歲。畉
戴明熱愛露營與釣魚。弟弟羅勃說，每次戴明去釣魚，總會帶回一頓鮮魚大餐。青少年時代的戴明，既不是舞會常客，也不追求女孩。他雖不排斥跳舞，但不喜歡「賣弄輕浮」的作秀行為。畉
一九一七年，戴明從包威爾鎮撘火車到懷俄明大學展開大學生涯。他特別提前幾天抵達，以便尋找工作。據伊莉莎白說︰「他總是在工作。」戴明成了一個每小時 賺兩毛五的清潔工──他事後回溯，自己因毫無經驗而把肥皂水遍灑在地板上置之不理，以為它會自然變乾。此外他還剷雪、敲冰，或販賣清涼飲料。但他也抽空參 加合唱團，並在大學樂團裡擔任短笛手。畉
戴明於一九二一年畢業後，繼續留校一年研修數學，同時教授工程學──不過他自己覺得對這門學科知識不 足，教得很糟。接下來一年，他先前往科羅拉多礦業學校教物理，然後又在科羅拉多大學註冊修讀數學和物理學碩士。在那裡，他追求女教師艾葛妮（Agnes Belle），兩人於一九二三年結婚，後來還認養了一個女兒陶樂絲。畉
一九二四年，一位教授鼓勵戴明到耶魯大學繼續深造，後來他在該校拿到物理學博士學位。畉
霍桑經驗及固定氮氣實驗室畉
疬 癔連續好幾個夏天，戴明都到富有傳奇色彩的西方電子公司芝加哥霍桑廠（Hawthorne plant, Western Electric）工作。這家工廠曾是哈佛大學研究員梅友（Elton Mayo）研究工作環境與生產力關聯的所在。那裡有四萬六千名員工（絕大多數為女性），在揮汗如雨的環境下生產電話器材。早先就有同事警告這個年輕人，下 班收工的哨聲響起時，務必遠離樓梯，免得「被那群女人活活踩死」。「即使地上連一塊油漬都沒有，」戴明博士很同情的說︰「但這個環境又熱又髒，也難怪她們 急著想出來。」戴明日後的管理思想，有一部分就植根於他早年在霍桑工廠的經驗──那裡按件計酬，萬一檢驗不合格，還要被扣錢。他晚年說︰「按件計酬，是人 類最退化的一種作法。」畉
一九二七年，戴明拒絕了包括貝爾實驗室（Bell Laboratories）在內的幾個私人機構所提供的工作機會，反而到美國政府農業部「固定氮氣實驗室」工作。該實驗室早在第一次世界大戰期間，就進行 過一些先進的研究。他很高興自己有這個機會研究氮氣，分析它對農作物的影響。畉
一九三○年，戴明結婚七年後，妻子艾葛妮去世。兩年後，戴明和同事數學家羅拉（Lola Shupe）結婚，他們後來合寫了好幾篇有關「氣體物理特性」的研究報告。一九三四年，次女戴安娜出生。一九四二年，三女琳達出生。畉
在農業部服務期間，有位同事引見戴明與任職紐約貝爾電話實驗室（Bell Telephone Laboratory）的統計學家蕭華德（Walter A. Shewhart）見面。蕭華德是個講話輕柔，窮究事理的學者。他自行發展出一套技巧，可將產業流程納入他所謂的「統計管制」（Statistical Control）中。畉
蕭華德把工人的工作界定出「在各方面」可能發生隨機變異的極限，並設定合理的上下限，用來察覺一切超出管制範圍的情 況，進一步探討原因。管理者也可以訓練員工自行繪製上下限圖表，賦與他們更多的工作權限，容許他們自行調整。戴明博士常說，蕭華德最天才的地方，就在於他 知道什麼時候該採取行動，什麼時候讓流程自行運作。連續好幾年，戴明博士都定期前往紐約和蕭華德一起作研究。可以說，蕭華德的品質管制理論，是戴明日後建 構本身理論的基礎。畉
普查新法畉
疬癔此時在美國政府的其他機構──如人口普查局（Census Bureau）內部──正為了一套已經普遍應用於各聯邦機構的新抽樣方法爭議不休；戴明所任職的農業部也在使用者之列。在此之前，戴明曾和著名的英國學者 費雪（Ronald Fisher）教授一起研究統計理論，也曾邀請其他學者前來農業部，對他本人及同事發表演說，共同研討。畉
一九四○年度的全美人口普查即將展開。先前幾個全國普查的對象是每一個人，戴明卻認為，這套程序「完整周密，但令人嫌惡」，因為它太費時了。若以抽樣方式進行，又會引起重大爭議。畉
普查局內的保守派不信任抽樣的方法；話說回來，百分之百的全面普查，卻沒有辦法滿足其他方面的資訊需求，對普查局反過來形成壓力。戴明後來說︰「到底採 行抽樣與否，渺茫未決。」就在商業部長霍普金斯（Harry Hopkins）終於決定採納抽樣方法後不久，戴明博士辦公室的電話響起──普查局延請他出面主持新抽樣調查計畫，戴明博士當即應允。
一九四 ○年全美普查時，戴明本於職權，發展出一套抽樣方法首次豋場。此外，他也示範證明蕭華德的那套「統計管制」方法，在辦公室運作和工業作業方面一樣適用。例 如，打孔員經過專門訓練後，錯誤率顯著降低，以後只須抽查原先三分之一的工作即可。戴明博士津津有味的憶及自己在普查局的日子︰「我們有許多新奇又特別的 創舉。」畉
一九四二年，二次世界大戰期間，史丹福大學的瓦里士教授（W. Allen Wallis；後曾出任助理國務卿）致函戴明教授，想知道史丹福大學有沒有機會在戰爭中有所貢獻。畉
戴明博士立刻寫了一份長達四頁的回函，建議他對工程師、檢驗員，及投入戰時生產活動的其他人員，講授蕭華德的統計品管方法（Statistical Quality Control）。瓦里士對此甚感興趣。一九四一年七月，戴明博士在奇異電子（GE, General Electric）的威爾翰（Ralph Wareham），以及胡佛公司（Hoover Corporation）的蒙默利（Charles Mummery）的協助下，開始講授第一次為期十天的統計方法課程（注︰威爾翰曾經在愛荷華大學研修統計理論；蒙默利則靠自修學會蕭華德的方法。）畉
海內外講學生涯畉
疬 癔他們繼續到各地去講課。聽過課的學生多達三萬一千人（其中包括許多政府部門的採購人員）──戴明博士本人親自主持二十三堂課。由於整個美國對品質開始重 視，美國品管學會（American Society for Quality Control）遂於一九四六年二月誕生，戴明博士是創始會員之一，該學會並於一九五六年頒給他「蕭華德獎章」。畉
一九四六年，戴明離開國家人口普查局，自行創業擔任統計顧問。同時加入紐約大學企管研究所，講授抽樣調查與品質掌控。即使在一九七五年從紐約大學退休之後，他還是繼續以終身榮譽教授的身分，每週前往紐約，講授每週一下午的課程──甚至為此在紐約保留了一個公寓房間。畉
第二次世界大戰後，戴明博士開始前往海外服務。一九四六年，他二度前往希臘，代表國務院觀察當地的選舉。在第二次訪問的時候（也就是一九四七年），他順 道到印度訪問，然後前往日本。日本人請求他參加某項統計任務，規畫出一九五一年的日本人口普查。於是他發展出一套抽樣方法，調查住屋、營養、就業，及農漁 業方面的現況。畉
在此同時，美國產業界開始恢復生產承平時期的消費品；這些產品不僅需求空前熱烈，競爭對手也根本還沒出現。由於未受戰火波 及，美國這個全球的工業心臟，開始大量生產汽車、洗衣機、真空吸塵器、攪拌器、除草機、電冰箱、火爐、家具、地毯及一切附屬產品，以因應戰後如雨後春筍般 出現的新興城郊所需──新興富裕世代的美國人。畉
科學管理的輝煌時期畉
疬癔美國企業已經實踐了三十多年前一位頗具影響力的產業工程師泰勒 （Frederick Winslow Taylor）所提出的科學管理（scientific management）的理念。泰勒認為，藉著設定工作標準及事前規畫，公司可以評估及控制個人的績效表現。他主張用「時間與動作研究」（time- and-motion studies）將每項工作畫分為幾個更單純的步驟──即使工作人員不同，也能重複同樣的動作，不致有太大的誤差。儘管在這種裝配線上，績效太好和績效太 差都不是好事，不過，把複雜度減到最低，確實可以把效率提到最高。
科學管理演進的年代，正是大量移民湧進美國的時期，工廠裡到處充斥著缺乏技 能、沒有受過教育的勞工。大量雇用這類勞工，確實是合乎效率的作法。這段時期也是勞工抗爭的年代，而泰勒相信，他那套科學管理制度可以減少衝突，消弭權力 的濫用。因為在這套制度下，無論工人或主管都幾乎沒有什麼自主空間。泰勒及其信徒認為，「管理」是一門既可以研究解析、也可以應用的科學。這種凡事講究規 則、頭重腳輕式的美國企業文化，就這樣一步步演化出來，而其核心則是一批專業經理人。就某方面而言，泰勒言之成理；他那套制度的確可以促成大量生產。但它 也造成組織繁冗、僵化，無法迅速因應巿場的情況。畉
量大於質的繆見畉
疬癔戰後那幾年，品質的好壞在整個生產過程的地位是其次的，產量最受重視。所謂的品質管制，指的只是在生產線的末端檢驗。如果發現瑕疵必須重做，利潤也足以支應。畉
就算在某段時間內，管制圖表隨處可見（尤其是國防工業），但戴明及其同仁所教的那套方法，大多數都被認為既耗時，也沒有必要，所以它們漸漸不流行了。到了一九四九年，戴明博士悲嘆︰「沒人實施，連個影子都沒有──」畉
戴明博士沒有死心，他痛定思痛、檢討缺失，發現原來最熱中於「統計品管」的那批人，並沒有找對。技術人員固然必須學習這些方法，但他們只是應用與分析而已。如果沒有來自管理階層的壓力，促使員工重視品質，什麼事都不會發生。畉
他決心不讓錯誤重演。畉
悲憐戰後日本畉
疬 癔一九四七年，戴明為盟軍最高指揮部（SCAP, Supreme Command for the Allied Powers）徵召，加入協助籌備一九五一年的日本全國普查工作。日本當時剛為參戰付出慘痛的代價；幾個主要城巿，除了京都以外，統統都沒能在大規模的空 襲中倖免於難，全國有六十六萬八千人在轟炸中喪生；國家工業基礎毀於一旦，農業生產減少三分之一。一度富裕的日本老百姓，首先面臨的是消費品的短缺，接著 則是食物匱乏，後來他們兩者都缺。城巿被摧毀，許多人紛紛疏散到鄉間去。士氣也一蹶不振。他們對自己失去了信心，對國家領導人也失去了信心。也許正因如 此，他們對盟軍的進駐並沒有表現出太強烈的敵意。畉
在麥克阿瑟將軍（General Douglas MacArthur）的領導下，SCAP的優先要務是解散軍政，建立憲政體制。但是兩年後，戴明抵達日本時，復原工作卻看不出任何具體的進展。
他在日記上記載︰「東京和橫濱之間，以及其他的大城巿裡，重工業蕩然無存，只見一堆水泥殘柱以及扭曲的鋼架。在曾受到戰火摧殘的區域，新造的木屋如雨後春筍般的四處撘建。所有的斷瓦殘片幾近清除，可是荒蕪的田園卻沒有恢復生產。」食物依舊短缺。畉
戴明日後回憶，在那些日子裡，茶室裡除了賣茶之外，什麼都不供應；稻米也同樣短少，飯館沒辦法賣飯。人們被禁止睡在東京火車站裡面，因為很多人死在那裡－－不是凍死，而是餓死。戴明必須隨身攜帶購自軍中福利社的糖果旅行，沿途根本沒東西吃。畉
兒童的悲慘處境，尤其令戴明感觸良深。畉
有一回，一位美軍指揮官帶著戴明到火車站前廣場，有二、三十名無家可歸的流浪漢睡在塌塌米上。他看到有位老人和一名頂多九歲的男孩，圍著一個幾乎沒有火 苗的炭爐取暖。男孩告訴指揮官說，原來他住在難民收容所裡，但成人把食物都搶光了，他只好出來覓食。戴明博士在日記上寫著︰「十一點三十分，我爬上我美好 的床舖，一邊疑惑著為什麼有人擁有那麼多美好的東西，一邊卻有人以麻袋為床，但求溫飽而不可得。」畉
另一次他去參觀一家收容所後，又有感而發 寫下︰「這群衣不蔽體的可憐人，因挨餓而瀕臨死亡。好端端的就這麼一個個的報銷。病人和健康的人、老人和小孩，混居在一起。精神異常的人被關在陰暗的小室 中；那些小房間沒有窗戶，以防他們脫逃。但誰能說他們瘋了？誰敢說自己不會和他們一樣？」於是，戴明動用一切力量施壓，迫使有關當局解雇那家收容所的主 管。畉
親近大和文化畉
疬癔那段期間以及接下來的幾年，戴明博士並沒有把自己封閉於戰後日本新興的美國殖民社會中。他樂於參加日本人家裡的 邀宴，努力認識日本文化；他常常前往蕪木劇院觀賞能劇，也常常上巿場、逛店舖、參觀寺廟、造訪神社。他在一九五六年寫道︰「我的學習方法就是盡可能的把自 己變成日本人。」長年擔任他祕書的基蓮（Cecilia Kilian）還記得當年戴明在華盛頓的書房裡，深夜聽唱片學日語的情景。畉
戰後初期，無論戴明本人或日本百姓，都很難找到什麼娛樂。但戴明博士利用自己上軍中福利社的特殊待遇，買些小奶油麵包、豬肉大豆罐頭、蛋糕、冰淇淋等美味，然後在旅館安排一個小房間，邀請他在研究期間認識的日本統計學家前來共享。畉
日本人禮尚往來。在戴明第一次訪日即將結束之際，他獲邀參加日本內閣普查局的聚會，聚會結尾是一頓伴隨著藝妓表演的「道地日本大餐」。畉
當天的菜色難得的豐富──生魚片、鰻魚、魚湯、火鍋料、鮮橘子、甜紅豆等。扮藝妓的女子邊說話邊表演，以舞蹈詮釋古老的日本神話，然後和赤著腳的來賓， 在軋軋作響的留聲機伴奏下，翩然共舞。戴明博士記述︰「聚會非常開心。我已經好久沒有這麼開懷大笑了，我認為自己不會再有機會享受如此歡樂的饗宴。」
戴明博士當時還不知道，有個名為日本科技連（JUSE, Union of Japanese Scientists and Engineers）的團體，已經開始動員協助戰後重建了。他們每晚聚會討論，內容相當活潑。其中一名成員西堀，在東芝企業負責管理燈泡的生產。西堀拿著 當時算是十分稀有的產品──燈泡，到鄉下交換另外兩種稀有商品──稻米和清酒，讓這群飽學之士可以一邊交談，一邊吃喝。但他們雖然給自己分派了任務，卻不 知從何著手。
情況愈來愈嚴重；日本自己生產的糧食，不足以供養人民。它們顯然必須出口產品，藉以換取外匯購買糧食。然而，由於戰爭的關係，日 本不僅失去中國和偽滿州國的傳統巿場，既存的產業產品品質也壞到不能再壞──戴明稱之為「負淨值」（negative net worth）；任何蓋上日本製字樣的商品，就等於是垃圾的代名詞。畉
JUSE自救畉
疬癔當時，任何新組織的成立都必須獲得軍方批准，JUSE的成員當然也不例外。一部分由貝爾電話實驗室外借到盟軍最高指揮部的美國人，知道有這麼一個聚會。貝爾派駐人員認為，JUSE最好能夠研究美國戰時採行的「統計品管」方法。畉
這套方法最早是蕭華德在貝爾公司發展出來的。這群善心的美國人提供教材給日本人；教材之一是蕭華德所撰的《產品的經濟品管》（The Economic Control of Quality of Manufactured Product）。另外，美國標準協會（American Standards Association）出版的戰時生產標準綱領手冊《Z1、2、3》，也為這批日本人所熟知。畉
當時成員約僅十人的 JUSE，開始研究蕭華德的理論。其中有位成員不辭辛勞的將整本書刻鋼板油印，發給其他成員。他們同時也研究曾和蕭華德共事過的戴明博士，閱讀有關戴明的 書籍。事實上，早在一九四七年戴明初次訪日的社交活動上，若干JUSE成員就已見過戴明，且對其淵博的知識與親切的態度印象深刻，他們推測也許戴明就是未 來協助日本復興的人選。一九五○年三月，JUSE常務理事小柳賢一寫給戴明，邀他來為日本的研究人員、工廠經理，以及品管工程師上一堂課。畉
戴明博士果然沒有讓這些日本人失望，他回信說，他很樂意幫這個忙︰「能夠對你們有所幫助，是我莫大的榮幸。」一九五○年六月十六日，戴明博士抵達東京。他的辦公室位於高掛英國國旗的帝國之家（Empire House），從窗口可以俯瞰到京畿四周的壕溝與城牆。畉
此時，日本的情況已有好轉。戴明在寫給親友的日記上寫道︰「人們的氣色看起來比三年前來得好；當年，他們雖滿懷希望，也顯得相當快樂；但如今，他們看起來的確非常快樂，穿著更體面，吃得也更好了。」畉
「如今，商店內擺滿了食物、布料、家具、自來水筆──只是價錢偏高。一般日本家庭平均要花費一半的收入，來支應飲食。」畉
六月十九日，戴明對著五百名站著的聽眾，開始了一系列演講的第一場。這系列演講，最遠被排到南部的九州去。由於想聽演講的人實在太多，一部分人只得吃閉門羹。畉
從權力核心開始畉
疬 癔聽眾的反應雖然令人滿意，但先前戴明在美國推行統計品管時曇花一現的經驗，仍在他心中揮之不去。他事後回憶，第一場演講進行到一半，陰影重新籠罩著他 ──恐怕又沒有找對聽眾。他認為，除非能找到握有實權者聽到這套方法，否則日本對這套方法的熱潮，終將如同當年的美國一樣，迅速消退。戴明決定要和某個由 日本高階決策主管組成的團體會面。在JUSE理事主席石川一郎的安排下，戴明於七月十三日和他們共進晚餐。畉
戴明在日記中如此描述︰「下午五 點，石川博士宴請二十一位日本重要的企業領袖。」「我和他們交談一個小時。那個房間可謂集財富、權力於一堂。我認為他們對我的話很受感動，因為晚宴結束 前，他們約我再度見面，並且計畫在箱根附近的山區舉辦一場大型會議。那頓晚餐非常出色，是美國式的，使用刀叉。菜餚一道接著一道，似乎未曾稍歇。還好這些 日本人沒上太多餐後點心。除了常見的晚宴必備菜餚外，我們品嚐了龍蝦、魚、雞肉、牛排。集會和晚宴地點在『企業俱樂部』，距我位於帝國之家的辦公室不 遠。」畉
戴明在日後的研討會上，透露他當時對這幾位企業領袖說了什麼。他說︰「你們可以創造品質。這麼做是有方法的。你們既然已經知道什麼叫 做品質，就必須開始進行消費者研究。要放眼未來，生產出能在未來具有巿場價值，能占一席之地的產品。你們必得這麼做來換糧食。可以做出品質，換回食物。芝 加哥就是這樣。」「芝加哥並不生產自己的糧食，他們製造商品；然後賣到其他地方去。瑞士和英國也不全由自己生產食物。」畉
此時戴明已經發現， 日本人很能忍受低劣的原料品質──無論尺寸或色澤，均有偏差。他說︰「我力促他們和供應商共謀改善，並使用儀器輔助。我要他們做的許多事，其實對日本人而 言，是非常自然的舉動，只不過是他們先前沒這麼做罷了。我告訴他們︰『你們不需要收下垃圾。用這些材料，你們永遠製造不出好品質。用工程師所學的流程管制 ──包括消費者調查、產品設計改良等，卻可以做出好東西。不要急著製造，並設法銷售，你們應該從改良設計，並將流程納入管制做起……使產品日益精進。』」 他在黑板上畫了一幅流程圖，從供應商開始，止於消費者；現在這已成了戴明日後幾場研討會的主題。他告訴大家︰「整個生產線上，最重要的就是消費者。」他明 白對日本經營者而言︰「這點是個新觀念。從此，巿場開始迷上了日本產品。」畉
「我告訴他們，他們可以在五年內席捲全球。結果比我預測的還快。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產品瘋狂不已。」畉
風起雲湧的改革畉
疬癔八月份的時後，戴明先應東京商會之邀，對五十名製造業業者發表演說，接著又到箱根對另外四十五人講話。夏天快要結束的時候，除了已向上千名技術人員教授統計方法外，他也接觸到大部分日本大企業的高階層經營者。畉
多年後，在其中聽講的部分人士告訴戴明，雖然他們私下覺得戴明樂觀得離譜，當時卻願意嚥下心中的疑慮。從某個角度來說，日本人既已失去一切，也沒什麼好損失的了。日本企業全心接受了戴明哲學，把這股曾讓他們成為可怕軍人的活力轉移，把日本塑造為可畏的經濟敵手。畉
工廠開始處處可見圖型表與查核表，張貼得就像過節的景象。六個月後，戴明在回程進餐時，被一家電子材料公司的總裁刻意攔下；他攤開圖表，向戴明說明如何 將絕緣電線的不合格率削減到原來的十分之一。一家藥廠則在機器設備絲毫未變的情況下，將某種主要產品的生產量提高了三倍。畉
一九五一年夏天，《倫敦快訊》（The London Express）頭版出現如下標題︰「日本尼龍上巿，品質優良。」畉
「我到過日本好幾趟以後，」多年後戴明接受訪談時表示︰「JUSE已經有能力對好幾百名民眾實施教育了。他們為白天在東京工作的通勤人們，舉辦夜間課程，也為管理階層開課。十年內，他們訓練了近兩萬名工程師通曉基本統計方法。」畉
日本人為了表達感激與敬意，在一九五一年設立戴明獎──一個刻著戴明博士側像的銀牌。主要頒發對象分為兩類︰個人獎頒發給在統計理論方面，成就卓越的個人；公司獎則頒給在統計應用上，效果卓著的公司。畉
榮耀紛至沓來畉
疬癔設立戴明獎的經費，來自戴明博士公開演說的酬勞──他拒絕將酬勞納入個人用途，而捐了出來。當初，由於日本人急著想拿到戴明獎，以至於前幾個獎都只是證書而非獎章──因為它們來不及打造。（第一次打造出來的獎座因文字有誤，只得重製。）畉
如今，戴明獎已是眾所追求的殊榮了。頒獎典禮在全國電視網轉播。到了一九八五年（本書英文版初版完稿前一年），這個獎已經是第三十五次頒發了。這一次，戴明博士在幾十位美國企業界人士的陪同下，親自出席頒獎典禮。畉
戴明博士在一九五一年重返日本，講授更多的課，參加多場典禮。他還參觀了一家照相機工廠，寫下帶有幾分預言色彩的一段話︰「一年前，他們每月製造兩百部相機，現在是每月四百部。希望這個月可以達到五百部──不增加人手或工時，單靠加強品管。」畉
一九六○年，戴明獲頒「二等瑞寶獎（Second Order of the Sacred Treasure）」──這是歷來第一位獲此殊榮的美國人。為了尋找一套合於他那六英尺之軀的禮服，可真是大費周章，因為那麼大尺寸的服裝，在日本非常罕見。畉
據他在日記上記述，典禮當天「岸信介首相親自在我的外套翻領上別上徽章。徽章直徑約三英寸，是個含金成分頗高、頗重的獎章，另外還附有一張首相簽署的日 文證書。獎章上的設計圖案由鏡子、珠寶、劍構成，鏡子的部分，大小約有十分錢那麼大，由白金製成。珠寶綴成環狀，寶劍的排列則呈放射狀，全由黃金鑄成，放 在一個美麗的漆器裡……光彩奪目，堪稱藝術極品。可以說，從來沒有一個獎項能令我如此喜悅。得獎事由上寫著︰『日本人民把日本產業得以重生，及日製收音機 及零件、電晶體、照相機、雙筒望遠鏡、縫紉機等成功的行銷全球，歸功於戴明博士在此所作的努力。』」
畉 同年，小柳在第十屆戴明獎頒獎典禮上分發 的小冊裡，以感性的筆觸談到︰「我必須特別提到，設立戴明獎的意義在於感謝戴明博士的友誼，以及紀念他對日本企業所作的貢獻。戴明博士初到日本開設八日課 程的一九五○年，是盟軍占領日本的第五年，行政及其他事務皆由盟軍嚴格控制。大多數日本人普遍懷著戰敗者的臣服心態，盟軍則不乏趾高氣揚者。戴明的態度卻 與之形成強烈的對比，他對遇到的每一位日本人，都表現出熱忱，坦誠地和每一個人交換意見。他高尚的情操深深打動了每一位向他學習、與他相識的人。他打從內 心喜愛日本及日本人，以誠意及熱心全力辦好他所開設的課程；這份態度迄今、且將令所有相關人士永誌難忘，這就是過去我們之所以愛他、敬他，現在仍然敬愛不 減的原因。」畉
平凡的家居生活畉
疬癔反觀在美國，這些盛大的慶祝活動並未獲得很多注意。知道他是傑出統計學者的人多，知道他在日本作為的 人少。他曾開發出一大群貨運業的基本顧客──現行的幾套費率結構，一大半都是他當年為客戶設計出來的。他所出版的一百六十一篇論文，顯示其工作範圍之廣； 從「汽車貨運業應收帳款的統計程序研究」，到「紐約州精神分裂症患者生育率之變化」都有。在一個頗不尋常的研究中，戴明博士甚至曾和兩位同事分析過一對三 十歲的雙胞胎「白癡學者」說出某年某日為星期幾，心算答案的速度。畉
千奇百怪的差事，經常使得戴明東奔西走。他們一家人很少度長假，但周末一 到則相偕騎腳踏車外出，或做一日遊。星期六早晨一到，他最小的女兒琳達，常會被母親敲打計算機的聲音吵醒。羅拉‧戴明（戴明博士的第二任妻子）不只經常幫 他做計算工作，潤飾文稿，並曾多次陪同戴明博士造訪日本。她同時也為聯邦政府作事，直到一九六七年退休為止。畉
戴明一家經常邀請客人參加雞尾 酒會或晚餐，他從日本回來以後，就常有來自日本的客人來訪。戴明夫妻倆都喜歡園藝工作。據琳達表示，父親對野生動植物的尊重，讓當年年幼的她印象深刻。她 還記得，住家附近一條泥土路舖上水泥後，父親多麼關心那些經常無法分辨方向的烏龜。有段時間，全家人每天早上都要外出撿拾這些搞不清方向的烏龜，把它們送 到路的另一邊去。多年之後，琳達回想起父親當年帶頭執行「救援任務」的情形，不禁笑了出來。她說︰「我一看到烏龜，就沒辦法不想起老爸。」畉
一直到七十多歲，戴明還常常和家人一起騎腳踏車出遊。長女戴安娜說，父親是個風箏高手，他所製的風箏符合航空力學原理，在別的小孩子的風箏都一蹶不振時，還能高高的飛著。戴明博士同時創作宗教聖樂，也喜歡唱歌及彈鋼琴。
他的女兒們都知道父親在日本享有盛名，對父親獲頒天皇獎章也頗有印象。但他們了解，父親在美國並未享有同等尊榮。戴安娜還記得自己對這種雙重標準一度感 到困惑。琳達則說︰「我知道這令父親覺得受挫──雖然我不曉得他願不願意承認，因為父親自視甚高。我相信他相當難過。當一個人懷抱使命、理想，卻無人理睬 時，感覺一定不好過。」畉
到了一九八○年，一切都改變了。距戴明首度傳授日本人那套方法整整三十年之後，美國人終於「發現」了戴明博士。當大多數同齡人物早已退休的時候，戴明博士突然竄起，成為全美知名的人物。畉
梅遜慧眼識英雄畉
疬 癔發現戴明博士的是一位電視製作人柯莉兒‧梅遜（Clare Crawford－Mason）女士。這項發現令她坐立不安。梅遜是位資深記者，曾經在華盛頓「每日新聞」（Daily News）負責採訪警政及白宮消息。她也曾為NBC地方台，進行深入的調查報導，以及製作每月一集的電視新聞雜誌，參與協助《時人》（People）雜誌 創刊。
一九七九年，梅遜女士為NBC製作了一部標題為︰「美國人的聰明才智到底出了什麼問題？」（Whatever Happened to Good Old Yankee Ingenuity?）的紀錄片。她之所以選擇這個主題，是因為美國企業突然遭逢來自日本的經濟壓力，地位開始動搖。梅遜雖然深知︰「必須透過故事來探 討」，但卻似乎找不到故事。她發現自己所訪問的經濟學者，個個都只是興奮的等著看結局的旁觀者，讓她不知如何導出題目。畉
某日，一位美利堅大 學（American University）的教職員告訴她說︰「有位名叫戴明的仁兄，住在美利堅大學園區裡，在日本做了許多事。」梅遜女士連絡戴明後，戴明邀她出去談談。當 他談到自己在日本的作為，並拿出一疊發黃的日本人寫的故事剪報給她看時，梅遜楞住了。因為，這位古怪而和善的老先生讓她想起父親；然而，假如他所言屬實， 內容真是不可思議。
身為資深新聞從業員，梅遜多年的記者經驗讓她看出了苗頭︰「他滔滔不絕的說個沒完，講到沒人要聽。但我想，這裡面有則好故事。」畉
首次晤談帶出了五次後續訪談，耗掉二十五個小時。他們談得愈多，梅遜愈受感動，也愈覺得不相信。簡直是太不可思議了！「這裡有個人掌握我們所需要的答 案，而且距白宮僅五英里之遙，卻沒人和他談過。」梅遜向卡特政府的一位高級經濟官員詢問是否認識戴明，答案是「不認識」。畉
納西華上鏡畉
疬癔梅遜很想知道，到底有沒有人採行戴明方法。當時，戴明博士剛剛接了一個位於新罕布夏州的大客戶──以生產非碳複寫紙為主的納西華公司（Nashua Corporation）。畉
納西華公司代理銷售日本理光（Ricoh）公司的影印機。總裁康威（William Conway）從理光得知戴明這號人物後，就想辦法連絡他。納西華公司在一九七九年三月連絡上戴明，康威隨即邀他北上，在公司的鄉村俱樂部共進午餐，而且 當即決定聘用戴明。底下的幾位經理認為康威神智不清，但康威在作決定時告訴自己︰「現在還是我當家！」此外，康威日後也說︰「我反正不怎麼喜歡大家一起討 論決定。」戴明博士明白表示，康威本人必須有決心全心以赴。康威聲稱他有。
在梅遜女士出現之前，納西華公司實施戴明式管理法已有相當長的一段時間了，並累積了若干成功的故事，足以說明這種統計方法及哲學如何改變這家工廠。
能夠解釋並在現場拍攝戴明管理法的實際運用，當然比較令人放心，但梅遜女士還是覺得忐忑不安，唯恐報導出來會受批評。她說︰「我真的非常焦慮。」她擔心，假如戴明管理法的效果只是浮面的，或因一些不明原因，導致行不通時，怎麼辦？戴明長期不受重視，又該如何解釋？
最後，她決定相信自己的判斷與直覺，製作出電視史上最成功的紀錄片「日本能，我們為什麼不能？」。該片於一九八○年六月二十四日上午九時三十分播出，最 後十五分鐘特別報導戴明及其在納西華的成就。納西華總裁康威表示，該公司在戴明指導下，節省了好幾百萬美元，而且生產力大增。戴明博士告訴觀眾︰「假如生 產力提升的原因，是由於人們用更聰明的方法工作，而不是更辛勤，這就是收穫了──好處呈倍數增加。」他一方面提及自己在日本的經驗，一方面斥責美國人︰ 「我認為美國人一心期待奇蹪。美國高層管理階層總認為，他們只要模仿日本就行了，卻不知道該模仿些什麼。」疂畉
節目最後有一段訪談︰畉
主持人︰日本人和美國人在態度上有什麼不同？畉
戴明︰日本人使用統計方法。他們不只學習這套方法，而且徹底吸收；就像日本人善於吸收各國文化長處一樣，他們實施統計品質管制之後，反過來帶給世人前所未見的新產品。畉
主持人:同樣一套方法，在美國管用嗎？我們做得到嗎？畉
戴明︰當然可以。每個人都知道我們辦得到。畉
主持人︰那麼我們為什麼不做？畉
戴明︰因為我們沒下決心。我們不知道該做哪些事，我們沒有目標。疂畉
次日，戴明位於地下室的辦公室，電話響個不停。戴明的祕書基蓮回顧︰「電話多得接不完，簡直是夢魘！」許多來電的人，聽來急的不得了。「好像如果不能馬上見到戴明，整個公司就會垮了似的。」畉
基蓮太太的工作時數很長。她在一九五四年前來應徵兼職祕書不久，就知道所謂的「兼職」指的只是待在戴明辦公室辦公的時間。其他時間，自己家裡則成了代用 辦公室；她在照顧撫養兩個兒子的同時，還要繼續完成未完的工作。有一年，基蓮不但每個星期天加班（只有七個星期天例外），連耶誕節都沒得休息。畉
熱愛工作的空中飛人畉
疬癔NBC播映出戴明專題之後，戴明博士更是馬不停蹄的四處旅行，他經常東奔西跑；不僅在美國，也到國外。畉
他常到倫敦、南非、紐西蘭幾個有客戶的地方旅行。而基蓮太太每次為戴明博士買紐約的來回機票，一買就是二十張。她更不常看到戴明了，但工作量一點也沒有減少。有天早上，戴明甚至分別從四個不同的州打電話回來。畉
戴明每天平均打三到四通電話回辦公室，有時候還從機場電話亭打，口述所著書籍的部分內容；他總記得頁碼與段落，但對自己的作品永不滿意。他常問︰「同樣 的東西，去年看起來完美無瑕，怎麼今天全然走樣？」基蓮遵照他的要求，一再修訂。她自嘲︰「這是在職訓練。」她也開玩笑說，戴明把上班天數變成每週八天。 畉
福特汽車與通用汽車（General Motors）都是一知道戴明就立刻請他前去指導；通用汽車的Fiero部門曾接受戴明的密集輔導。道爾化學公司（Dow Chemical Company）以及休斯飛機公司（Hughs Aircraft）也來請求協助。他的工作通常是為經理人及員工舉行小型研討會，以及針對特定問題提供諮詢。他也輔導許多小型企業──只要他覺得該公司有 誠意尋求變革。
在此同時，他在喬治華盛頓大學（George Washington University）主辦的四日研討會大爆滿；報名參加成人繼續教育班的信函，從全美各地雪片般飛來。一位納西華公司的統計學家芮特（Diane Ritter）曾和其他十五人，在一九七九年參加了這項課程。當時由於人數不多，戴明還可以邀請學員到家裡小酌（他調製的馬丁尼酒很特別）。然而，由於後 來報名人數常多達三四百人，這種型式不拘的招待就不太可能繼續下去了。畉
一九八二年，他出版了一本厚厚的平裝教科書《品質、生產力與競爭地 位》钲（Quality, Productivity, and Competitive Position），由麻省理工學院的高等工程研究科技中心（Technology Center for Advanced Engineering Study）發行。完稿不久，他又著手修訂改寫成另一本《轉危為安》（Out of the Crisis，中文版將由天下文化公司出版）。他依然抽得出時間在後院種番茄，偶爾也到「宇宙俱樂部」（Cosmos Club）享用大餐，但此外再無閒暇。畉
他弟弟老早就從汽車及汽車用品經銷商的工作退休，羅勃經常勸阻哥哥不要勞苦跋涉。他提到戴明博士時說︰「我覺得他容光煥發，快樂的不得了。在他的價值觀中，把工作作好是非常重要的──其他事情無法取代。」畉
女兒琳達說︰「我不了解，像他年紀這麼一大把了，為什麼每天還得從早上七點工作到晚上七點？」她又說︰「我不喜歡和他見面還要約時間，我希望他放輕鬆一 點。」但她設法使父親步調放慢的努力是白費力氣。每當琳達抗議時，戴明博士就會說︰「謝謝你關心，但這是我該做的。畢竟這麼多年來，沒人真正知道我在說什 麼。」
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石滋宜
序 「品質之神」戴明的一生追求
做出超過顧客期待的東西，才是品質。關心我們的顧客，知道他需要什麼而做出超過他期望的東西，才是真正的品質。
我要說：品質不是一種技術，而是一種哲學、一種習慣，也是使美國在八○年代改變的主要原因。這本書對戴明方法講得非常清楚，其中提到一些障礙排除的觀念非常重要，因為障礙排除了，追求品質就不是問題。這是很有價值，對經營者及管理階層更是有幫助。
當天下文化出版公司邀我為《戴明的管理方法》寫序的時候，我發現其實這本書我多年前就讀過了。這本書對戴明的哲學解釋非常清楚，講的是品質管理的一個基本而重要的觀念。
戴明（Deming）對日本的貢獻的確非常的大。第二次世界大戰後，盟軍統帥麥克阿瑟將軍希望日本能做出很多好的收音機，以收聽他廣宣民主自由的美妙思 想，但日本當時生產一百台收音機只有十台可用，因此他派遣當時二十九歲的系統和電子工程師薩若松（Homer M. Sarasohn），到日本去教日本人製造好的收音機。薩若松在盟軍總部下的CCS（Civil Communication Section），設計出一套為期八週，每週四天，每天八個小時的經營管理課程，要求公司最高階層的社長、董事參加，不准派副座取代。課程從經營理論開 始，他引用美國鐵路大王、也是美國最大造船廠Newport News Shipbuilding and Dry dock Co., 創始人杭亭頓（Collis P. Huntington）的話：「我們要造好船，不管盈虧，就是要造好船。」（We shall bulid good ships here; at a profit if we can, at a loss if we must, but always good ships.）。來教日本人品質的真義。課程結束後，本來薩若松要請「統計流程控制」（SPC, Statistical Process Control）的創始人蕭華德（Walter A. Shewhart）到日本教SPC，但他沒時間，因此改請蕭華德的朋友戴明。
戴明在一九五○年七月到日本，完全改變了日本，讓日本一躍成為世界經濟大國，因此日本人尊稱戴明為「品質之神」。後來美國人之所以認識戴明，是因為一九七 九年美國國家廣播公司播出「日本能，我們為什麼不能？」（If Japan Can, Why Can't We？）的節目後，開始有兩萬名總裁、副總裁等高階主管前往日本，考察日本高品質的原因。美國人才恍然大悟，原來講授品質、並促使日本改變最有名的竟是自 己的同胞──戴明。接下來，開始有許多美國公司請他去演講和輔導，但戴明堅持，演講、輔導的對象，公司的總裁必須參加，否則他不會去，因為品質必須來自高 階層百分之百的承諾。也才有了把美國的缺點總結寫成十四項要點、七項惡疾、各種障礙等的結果出現。
事實上，在第二次世界大戰中，戴明已經在美國協助了三萬五千名工程師及技術人員，負責品質管理，使美國在第二次世界大戰中製造出高品質的武器，並節省了一 千億美元以上，但為什麼在七○年代，美國的品質竟然變得非常的差，其中最主要的原因是戰後只要做出來就能賣出去的市場需求，把品質最重要的精神遺忘了。
到了八○年代，美國又重新重視戴明追求品質的哲學，使得美國許多的產品和服務再度超越日本，因此，這本中文版雖然遲至今天才出書，但是有它的價值和意義，尤其對於那些經營者和新進工作者，都是值得一讀的好書。
（本文作者為中國生產力中心總經理）
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