「華人戴明學院」是戴明哲學的學習共同體 ,致力於淵博型智識系統的研究、推廣和運用。 The purpose of this blog is to advance the ideas and ideals of W. Edwards Deming.

2017年7月20日 星期四

Four Days With Dr. Deming to The Symphony of Profound Knowledge;The Symphony of Profound Knowledge By Ed Baker, 2017

7月22日的【漢清講堂】,我會有一場書介會,主題: Four Days With Dr. Deming to The Symphony of Profound Knowledge
這是戴明學圈近年最難得的作品之一。
二三十年前的Juran Quality Handbook 即有Ed談人力資源與品質之章。
後來Ed 寫一本他的成長之旅。
過去20年的再次積累之難得之作。
Here’s a look at a condensed version of our Q&A with Ed about The Symphony of Profound Knowledge.

Q: What is the content of the book based on?  

Ed Baker: The book is based on the character and teaching of Dr. Deming who was a moral philosopher, prophet, virtuoso, and sage with profound insights into the management of organizations and the art of leadership and living. 
The book is grounded in his leadership principles, concepts, and theories as well as those of other system thinkers and philosophers concerned with productive and meaningful human relationships within organizations and within society as a whole. Managers who are frustrated that their organizations don’t seem to be producing desired performance can gain new insights about how their management systems could be transformed. 

Q: Who can benefit from this book?

Ed Baker: Leaders and managers of all types of organizations from business, education, government, health care, and other enterprises. The book also aims to help individuals make daily living more understandable by seeing events in the context of the big picture. By learning to look at a whole-system view of events, it can help any individual lead a more fulfilling and joyful life. 

Q: That leads to our next question: how did your relationship with Dr. Deming lead to this book? 

Ed Baker: I had a 13 year association with Dr. Deming. He had asked me many years ago to write a book about his teaching that represented my perspective. I told him that I would simply be repeating what I learned from him.
However, now, more than 20 years after his passing, and reflecting on my ‘Baker's dozen’ years with him, I want to share my perspective with others. I believe that his teaching is necessary for the leadership of organizations and for leading one's own life.

Q: Dr. Deming’s timeless teachings have been, and will continue to be, a driving influence at Aileron. For someone who is unfamiliar with Dr. Deming and his work, can you share what else they should know about him, from your perspective in having worked with him?

Ed Baker: He was a visionary who saw the errors of practice in business, education, and government. [He saw that] management, first and foremost, was management of people, not accounting numbers. Common management practices were costly, in terms of profit, learning, and the human heart.
To spend time with him, he was [an] amazing human being, so generous and knowledgeable and a genius, and very modest. 

Q: In the book, you assert how Dr. Deming’s System of Profound Knowledge can be thought of as analogous to a musical score for a symphony. How did you arrive at that analogy to structure the book? 

Ed Baker: Dr. Deming was a musician and a composer. He often used analogies to an accomplished symphony orchestra to make his point about managing and organization as a system. I wanted to expand that idea.
The book is structured as a symphony with four movements, each movement being a component of his System of Profound Knowledge: Appreciation for a System; Theory of Knowledge; Knowledge of Variation; Knowledge of Psychology…Putting it into a context of his musical background and interests, I thought that would be a recognition of his contribution to frame it that way. 

Q: You bring up an example in the book from your friend, Tom O’Connell, a PGA golf professional, who put wholeness into a context that might be familiar to many readers. Can you share that story? 

Excellent performance in golf requires the interaction, the cooperation, of all the components of the human and physical processes that produce performance, e.g., the interaction of the golfer’s physiological and psychological processes and their interaction with the larger physical environment including the terrain and the tools—the golf clubs.
If performance is poor, evaluate the components system such as training, golf clubs, psychology, and how they interact.
And serious golfers are continually learning. They are able to experience that wonderful high, that magical feeling that comes when the swinging motion is a unified whole. Everything is just right, synchronized, working together. There are no separate parts—no shoulders, arms, hands, hips, legs, or feet. They all interact as one to accomplish the purpose of the activity, which is to propel the ball to the target. The hands don’t try to dominate the feet. The arm swing doesn’t dominate the body rotation. The eyes don’t look wherever they please. 
Each part of the body that contributes to the purposeful action of swinging the golf club interacts harmoniously with the other parts and with the golf club in order to perform properly. It is as if the body as a whole knows what to do… 
Golfers cannot improve their game unless they learn an appropriate model and then practice, continually learning to apply that model until a better one comes along. It is relatively easy to appreciate the fact that wholeness makes possible exceptional performance in golf and in the performing arts. It may not be as easy to appreciate this for other aspects of managing and living. 

Q: What should leaders know about the failure to understand variation in our everyday lives?

Ed Baker: Realize business should not be separated from the rest of your life—one affects the other. That's why it's a book about whole system. I think it's the responsibility of people that want to be leaders to recognize that. Remember that management first of all is a management of people, not the management of numbers. 
Some resist Dr. Deming’s [principles because it would require] change in the way of behaving and managing that got them to their current successful positions. They shouldn't be too resistant to these ideas. 

Q: Today, is there one of Dr. Deming’s 14 Points that resonates the most with you?


Ed Baker: This is hard to do since the 14 points are related; however, two points that must be addressed are: Number 9, Break down barriers between departments. People within an organization should not be competing with each other for rewards and recognition. Knowledge and information should be shared. This is especially true in government.

Then, Number 10. Eliminate slogans, exhortations, and targets. They are barriers to cooperation (refer to Number 9), and promote extrinsic motivation and internal competition.

Q: What was the most challenging part about writing the book? 

Ed Baker: Organizing the parts to present them as movements of a symphony. As mentioned, Dr. Deming liked to use a symphony orchestra to illustrate the cooperation among players needed to produce a high quality result. The job of the orchestra leader is to blend the players into one whole so that they play in concert. 

Q: And what was the the most fun or rewarding part of the process?

Ed Baker: It was fun because Dr. Deming was a composer and a musician and I believed he would have liked this approach. It was rewarding when some members of his family said about the book, ‘You nailed it.' 

Take Your Leadership—And Your Organization—To the Next Level 

“As we each read this book, it is interesting to note that while we are all in different phases of life, with different interests and immediate concerns, the teachings and philosophy apply evenly and very powerfully.” —Diana Deming Cahill, Linda Deming Ratcliff, Kevin Edwards Cahill, and John Vincent Cahill, founding trustees, the W. Edwards Deming Institute
Bring your organization (back) to economic health, and individuals to spiritual and psychological health by attaining joy in your daily work. Ed Baker’s The Symphony of Profound Knowledge will help you gain a greater understanding of Deming philosophy and—just as important—how to apply those concepts throughout your life.
We sat down and did a question and answer session with the author of The Symphony of Profound Knowledge, Ed Baker, one of Dr. Deming's most…

BLOG.AILERON.ORG

2017年7月18日 星期二

北京商務與北京中華的"印刷質量"

18日晚上,發現2本近日買的書(北京商務與北京中華)都有嚴重的瑕疵,不過,我不知道台灣的書店如何退換書,決定讀/用完書再丟。
這些肯定反映中國出書的"印刷質量" 。

2017年6月29日 星期四

300億個運んだヤマトの「相棒」 集配車こうして生まれた(企業遺産)


日本経済新聞(日経新聞)

荷物が増えた今は1.5~2トン車が中心ですが、以前はこんな集配車でした。ドライバーの生産性と安全性を追求したヤマト運輸の開発秘話です。




相棒,日文是あいぼう[aibou]

就語文層面來說(這句話好像很文學@@"),

過去是指一起扛轎槓的轎夫,如果用在人與人之間的相處,自然就有「夥伴、搭檔」的意涵啦!!!

在日片《相棒Partners》,就是緊扣這夥伴的意涵!!

也就是說,整個故事主軸延伸發展在二各關係緊密的partners身上囉^^


企業遺産 300億個運んだヤマトの足、36年前の誕生秘話 

2017/6/29 7:18

 急増する荷物に人手不足。消費者の生活に欠かせない「宅急便」を生んだヤマト運輸が岐路に立っている。1976年のサービス初日に11個だった荷物。今や累計で300億個を超えた。その足を支えてきたのがユニークな形の集配車だ。映像と連動し、企業のルーツを体現するモノの歴史を描く「企業遺産」企画。第1回はヤマト運輸の「ウォークスルー車」。
「宅急便の父」が認めた理想の集配車
 ヤマト運輸の成長を支えてきたユニークなかたちの集配車。「宅急便の父」小倉昌男氏の指示で始まった理想の車造りに向けた秘話を紹介する。
■宅急便の父、小倉氏のつぶやき原点
 「君たちね。自分たちの使いやすいクルマをつくるべきだ。左ハンドルでもいいんじゃないか」
 宅急便の父、故・小倉昌男氏がつぶやいたひと言が原点だった。
 76年に宅急便が生まれる前、若手社員を集めた勉強会。集配や運行について議論するなかで、「良いトラック」とは何かを投げかけた。
 その場にいた一人がヤマトホールディングス(HD)の瀬戸薫現相談役。3年後に福岡支店に営業課長として赴任した。「やってみよか」。瀬戸氏は車両整備と営業の係長、ドライバーのグループ長、入社1、2年目の社員の6人を集め、「YPS車開発プロジェクト」が福岡で発足した。
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 当時、集配車はミニバン。ドライバーは運転席を降り、荷物を取りに後ろに回り、跳ね上げ式のドアを開けていた。
 「既製の集配車では、ただ人と車の増員、増車に頼らざるを得ないのではないだろうか」――。今も残る「新YPS車の手引き」という20ページの資料の冒頭の文言だ。荷物が急増する中で、現場の負担とストレスが増していた。今と同じ苦境に立っていたわけだ。
 生産性と安全性を高めた集配車をつくり、配達スピードとサービスの向上につなげる目標を掲げた。議論を進めるなかで、「小倉さんが左ハンドルに目をつけた理由が分かった」(瀬戸氏)。駐停車した際に歩道側に降りれば危険が少ない。
 しかし作業性、習熟度からドライバーの参加者は猛反発した。瀬戸氏らは3カ月ほど仕事から離れ、提案書を作りあげていった。右ハンドルでも左側から降りる方法はないか。運転席から荷室に移動できれば課題が片付くのではないか。議論に議論を重ね、ウォークスルー車の原案ができた。
■ベニヤ板で組み立てた試作車
 小倉氏の耳に入り、東京本社から福岡に視察に来ることになった。「紙だけを見せるのは失礼だろう」とメンバーが集まり試作車をつくった。廃車から車台だけを残し、ベニヤ板で図面通りに1週間足らずで仕上げた。
 ベニヤ車に乗った小倉氏は、荷物を持ったしぐさをして1時間以上も降りてこなかった。左側のスライドドアを開閉したり、荷物を守る仕切りを試したり。帰りの飛行機に遅れますよ、と声をかけられると「飛行機は次の便もあるけど、この車を見るのは今しかない」と夢中になったという。
 「満足したんだと思う。あれから左ハンドルと言わなくなった」(瀬戸氏)
 小倉氏は宅配便の規制緩和を巡って運輸省(現国土交通省)と対立し、「運輸省の役人は小学5年生以下」と切り捨てたこともある。利用者のためにならないことは許せないという信念。「その裏側に冷徹なほどの理論があったと思う」(ヤマトHDの山内雅喜社長)
 その後、ベニヤ車は実車化され、81年9月に都内で運転を始めた。「運輸省の保安基準、試験にはトヨタさんが熱心に対応してくれた」(瀬戸氏)。当時「三河モンロー主義」といわれ、慎重に慎重を重ねる自動車最大手がなぜ素早く動いたのか。
■トヨタを動かした一通の手紙
 その裏に一通の手紙があった。小倉氏がトヨタ自動車販売(現トヨタ自動車)の豊田章一郎社長(現名誉会長)に直筆で送ったものだ。
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 お客様に良いサービスを提供するにはどうすればいいのか。そのためには使いやすい車両がどれほど重要なのか。熱い信念をしたためた。
 ウォークスルー車はこうして産声をあげた。トヨタはその後、商用車の先駆的な役割を果たす「クイックデリバリー」として商品化している。
 提案書で強調したのが一見してヤマトの車と分かる外観だ。ドライバーが立って動けるよう、背高になったユニークな形。「クロネコ」と並び、ヤマトの顔になった。
 「お客様へのサービスを考えてこそ、ハードも生まれる」(瀬戸氏)。スキー、ゴルフ、クール宅急便……。ヤマトはその都度、サービスに欠かせない車両、設備、システムを開発してきた。
 その精神は今も受け継がれる。今年4月から自動運転配送をめざす「ロボネコヤマト」の実証実験を藤沢市で始めた。実は、ウォークスルー車に続く次世代車の開発も進めている。
 「サービスが先、利益が後」。19年に創業100周年を迎えるヤマト。宅配危機を乗り越えるのは、常に未来に種をまく小倉イズムかもしれない。
(森園泰寛、大須賀亮、藤井貴恵)

2017年6月26日 星期一

高田(TAKATA)讓手:Takata's Road Through Bankruptcy Will Be Long and Costly


Billions of dollars are needed to fix the mess caused by exploding air bags.

The company has begun Chapter 11 proceedings in the U.S.
BLOOMBERG.COM

記者會開頭,高田公司會長兼社長高田重久(左)等人鞠躬道歉=攝於6月26日(川村直子)
  在東京‧東京證券交易所1部上市的汽車零件大廠高田(TAKATA),曾因安全氣囊出現瑕疵而大量召回(回收與無償修理)。高田向東京地方法院聲請適用《民事再生法》一案,已在26日受理。史上最大規模的召回,發展成為世界屈指可數的汽車安全零件製造商經營破產。

  包含負擔召回費用部分,(高田)實質上的負債總額超過1兆日圓(約合新台幣2748億元),成為製造業中,在二戰後最大的大型破產。

  這天上午,召開記者會的會長兼社長高田重久道歉表示:「給債權者的各位造成困擾,打從心底致上最深的歉意。」還表示:「會在適當的時期負起經營責任辭職。」

  高田幾乎所有的資產與事業,將以約1750億日圓(約合新台幣480億元)讓渡給中國大陸「寧波均勝電子」旗下的美國汽車零件製造商KEY SAFETY SYSTEMS(KSS)。預估KSS將成立新公司繼續經營事業。

2017年6月24日 星期六

The emissions scandal still hangs over VW: 北美市場罰款和補償共201億美金;律师奉劝前“大众”高管不要离开德国


The emissions scandal still hangs over VW
ECONOMIST.COM

美國媒體轉型之一瞥


Dr. Deming生前,約1990年,紐約時報請他當"轉型"顧問。他與助手去討論一次,就以"時間分配有問題"為由婉拒了。
我相信過去二十幾年,美國大報的持續自我改造或外力改造成功 (如華盛頓郵報等易手),大家有目共睹。
這些轉型中的痛苦,很不容易由外人得知。






范琪斐
 
在美國我們講這話至少講十年了,可是現在,如果你回去看美國新聞的話,現在真的是進入黃金期,不管是在質或是量,都比兩年前進步太多。
 
以 CNN 做例子,美國的有線新聞其實跟台灣的有線電子媒體一樣,都被罵的很慘,這個狀況是非常非常類似的。因為一樣的問題,他有 24 小時的製播時間要填滿,一樣會遇到收視率的問題,所以常常重播、言之無物,為了收視率可說是無所不用其極。
 
我還記得有一年 CNN 在做美國大選的時候,當時他的宣傳重點不在於有多少人力在報導,而是在強調他的攝影棚做得有多炫,或是主播在 VR 上面的畫面呈現有多酷,然後就被罵慘了;還有一次是晨間報導的主播,示範他怎麼選新聞來播報,就在畫面上把新聞做的像一個輪盤一樣,然後隨機選一條,看選到哪一條就報哪一條,最後是被罵慘了以後,CNN 才趕快把這個輪盤拿掉。
 
但你現在回頭去看 CNN ,變化非常大,晚間時段幾乎都是國內外大事,向軍事、外交平時很冷門的話題新聞,也都講得特別多;在今年起,還加強強調他們的調查報導,特別請了普立茲獎得主的 Carl Bernstein 跟 James Steele 這兩位調查報導大咖,來協助 CNN 產出深度調查報導。
 
在紙媒的部分,比如說紐約時報,他的獨家報導還是非常非常有影響力的,但在此時,他也一樣在嘗試用 VR 做新聞、也產出 podcast ,甚至每天推送食譜給你,還幫你整理美劇重點。(如果沒時間看的話,還可以這個作弊一下。)華盛頓郵報也是,獨家報導一條比一條厲害,我相信現在沒有人會懷疑,華盛頓郵報在華府上面這個老大哥的地位。
 
另外一個再看看獨立媒體的部分,那就更五花八門了。有的專注軍事、有的專注在外交、有的專注教育,有的專注男女關係,要什麼有什麼,那為什麼會這麼這樣蓬勃會這樣多樣化,在這兩年裡面到底出了什麼事情呢?對,就是因為川普的關係。
 
川普一直以來,全部都是在罵媒體。而且他最近最有名的一次,就是用推特罵 CNN 這些主流媒體是全民公敵,不過也因為川普不停的罵媒體,與其說是罵醒了媒體,不如說是罵醒了美國的視聽大眾。
 
為什麼呢?因為現在美國人突然就理解到,有媒體來監督政府這事是多麼重要,因為你要仰仗共和黨主導的國會去監督川普,It is impossible,共和黨幫川普護航都來不及,所以大家就很擔心,會不會有一天醒來突然美國就變成川普國啦?
 
現在很多人會利用訂閱優質媒體的方式,就是付費給優質媒體,或著是大幅捐款來幫助優質媒體,這也已經反映在報導上面了,比如說以前在講冷冰冰硬梆梆的政治新聞沒有人看,那現在這些都是頭條,連有線新聞亦是如此,且晚上播政治新聞,其實收視率非常好。
 
另外一個關鍵,就是科技的進步。因為科技進步的關係可以讓我們看到很大量的文件,比如說維基解密就是一個特別好的案例,可以看到政府怎麼樣竊聽我們;比如說巴拿馬文件就讓我們看到有錢人是怎麼樣藏錢的;那比如說數據新聞的出現,也讓以前這個大幅收集資訊的這個管道,是掌握在政府手裡這件事情,也開放出來了。
 
另外也是因為科技的關係,就促成了很多跨媒體的合作。 
比如說,在這次法國大選的時候,我們就看到 26 家這個非常重要的媒體,聯合起來打擊假新聞。不管是巴拿馬文件或是維基解密,都是很多個國家的重量級媒體大家一起來同時進行查證的,讓媒體現在有個工具,終於可以團結起來,一起告訴你真正的事實發生應該是什麼樣子的。
  
有趣的還有另一個現象,就是紐時或華郵這些優質的媒體,他們要互相推對方的好的獨家報導喔,所以也是互相在扶持嘛,所以媒體之間合作的狀況比以前多很多
   
講這麼多,有許多朋友來問我,「欸!我們台灣新聞的黃金期到底什麼時候會出現呢?這個我們什麼時候才可以期待我們台灣的媒體來監督政府?」
 
老實說我覺得時候可能還沒到,因為如果拿美國的例子來看,美國媒體是真的跌到谷底。唯有跌到谷底之後呢,閱聽大眾再加上作新聞的記者,再加上出錢的老闆呢,才會徹底的反省,那時候呢,才有機會出現改變。
 
明天(6/25) 禮拜日早上十點在 范琪斐的美國時間 播出的《 #范琪斐的週末放送》,會有我更詳盡對此議題的深度分析,也會談談美國國會的黑箱作業(跟台灣相比可說是黑透了!)。
 
當然如果你想更進一步討論,明晚(6/25)晚間十點,我將在 三立SET GO 做直播 live streaming,屆時歡迎大家一起來與我討論!

2017年6月22日 星期四

Lexus Loses Its Luster in a Key Quality Study. Takata to file for bankruptcy 高田將聲請破產股價崩跌55%.


安全氣囊出人命高田將聲請破產股價崩跌55%. 2017年06月23日

Takata to file for bankruptcy Monday, SMFG to provide bridge loan ...

https://www.reuters.com/article/us-takata-bankruptcy-idUSKBN19D0DS
1 day ago - FILE PHOTO: The logo of Takata Corp is seen on its display at a showroom for vehicles in Tokyo, Japan, February 9, 2017. REUTERS/Toru ...

Takata Corporation - Wikipedia

https://en.wikipedia.org/wiki/Takata_Corporation
Takata Corporation is an automotive parts company based in Japan. The company has production facilities on four continents, with its European headquarters ...

Bloomberg Asia
Lexus owners reported 98 problems per 100 vehicles in the first three months of ownership.


This year, the brand finished below average for the first time.
BLOOMBERG.COM

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