「華人戴明學院」是戴明哲學的學習共同體 ,致力於淵博型智識系統的研究、推廣和運用。 The purpose of this blog is to advance the ideas and ideals of W. Edwards Deming.

1991年11月26日 星期二

台灣飛利浦榮獲 戴明獎;東京「經團連會」館、Bosses' pay in Japan up 18% in 3 years

1991 戴明獎;東京「經團連會」館、Bosses' pay in Japan up 18% in 3 years
2016.5
Japanese corporate heads are paid around $620,000.
TOKYO -- Presidents of large Japanese corporations are paid significantly better amid renewed earnings growth and competition with high-rolling foreign companies for talent.
ASIA.NIKKEI.COM






1991
八千員工對產品品質精益求精
【記者 董保長】
日本科技聯盟(JUSE)上個月十五日宣佈,台灣飛利浦公司業已通過嚴格的品質審查,贏得國際間最高認證戴明獎,這是自一九八四年戴明獎全面開放申請以來,繼一九八九年美國佛羅里達電力公司之後,第二家獲獎的非日本公司。
代表品質最高榮譽的戴明獎頒獎儀式,於本月中旬在東京「經團連會」館舉行,其中台灣飛利浦公司獲頒戴明實施獎。
由於戴明獎在國際間的崇高地位,有如體育界的奧林匹克金牌,或科技、文學界的諾貝爾獎,因此獲得舉世矚目。
在隆重的頒獎典禮中,日本科技聯盟特別邀請美國戴明博士前往觀禮和致辭;其他獲得戴明「實施獎」的是關西日本電氣、不二越、北辰工業等三家;另外,「中小企業獎」頒發給辰榮工業及新瀉凸片印刷二家公司;「日本品質管理獎」則頒給第二度獲獎的愛心(AISHIN A.W.)公司;本年度戴明獎個人成就獎得主是東京水產大學講師鐵健司。
代表台灣飛利浦領獎的羅益強總裁在致辭中,首先向日本科技聯盟、顧問群多年來的協助,以及審查委員的指導致謝,他也向應邀請在場觀禮的日本客戶,及協力廠商SONY、松下電子、三井高科技MARANTZ等公司的社長致誠摯的謝息,因為有了客戶及協力廠商的長期合作,台灣飛利浦才能通過嚴格的考驗,贏得今日的殊榮。
按照往例,歷屆戴明獎得主都在獲獎翌日舉行公開發表會,會場東京日比谷公會堂,被數千人擠得水洩不通,羅益強簡介了台灣飛利浦為克服新台幣升值、面臨工業轉型種種不利因素下,採用了日本全面品管的歷史背景,在經過認知、共識、訓練和實踐等歷程,終於獲得卓越成效;五年來全員的生產力,和亞太地區的銷售實績倍增,同時自行開發設計的產品,也在五年內增加了二點五倍。
飛利浦在台成立已廿五週年,素以致力於人才培育,導入新科技,與國內經濟和工業共長成而知名,一九九○年營業額達新台幣三四○億元,現有員工八千餘人。
羅益強指出,戴明獎是台灣飛利浦無止境的品質追求過程中,最重要的里程碑之一,經過全體員工五年來的努力,更增強了未來以滿足客戶的需求為重點,不斷改善品質的信念和決心;為了提升品質水準,台灣飛利浦希望能和國內的企業、飛利浦全球子公司分享經驗,為人類的品質生活而努力。
【1991-11-26/經濟日報/21版/專輯】



日科技聯盟設戴明獎 推廣SQC品質理論
【記者董保長─高雄】
戴明獎是日本科技聯盟為永久紀念美國的戴明博士(Deming)及其對日本企業界品質管理的貢獻,並為激勵日本品質管理之發展而設立。
二次大戰後,美國戴明博士把統計品管(SQC)的方法帶到日本,日本業界經由學習和發揚,獲致空前的成功,為了感謝戴明博士的友誼,日本自一九五一年設立此獎來推廣SQC及全面品質的理論,爭取戴明獎因而成為日本企業更上層樓的必經途徑。
目前戴明獎有三種:第一種為戴明獎的本獎,頒發對象為個人,用以褒揚對統計品管或全公司品管的研究有卓越成就,或對統計品管、全公司品管的普及推廣有卓越貢獻的個人。
第二種為戴明獎實施獎,此獎之對象為公司或工廠,是用來授予實施全公司品質管理,而該年度業績有顯著提升之企業;戴明獎實施獎的中小企業獎,用以獎賞實施全公司品質管理,而該年度業績有顯著提升之中小企業;另戴明獎實施獎的事業部獎,則頒予實施全公司品質管理,而該年度業績有顯著提升之企業事業部。
第三種為戴明獎事業所表彰,該獎用以表揚朝向全公司品質管理而實施品管,且該年度業績有顯著提升之企業事業所。
【1991-11-26/經濟日報/21版/專輯】


名辭解釋戴明獎
【黃少芳】
戴明獎(Deming Prize)是日本各界為感謝美國戴明博士(Dr. W. E. Deming)而設立的。
二次大戰後,戴明博士把統計品管(SQC)方法引到日本,經過日本業界的學習和發揚,獲致空前的成功,而為了感謝戴明博士的貢獻,日本科技聯盟(JUSE)於19511年起設立此獎,來推廣SQC和全面品管的理論,追求戴明獎不僅是日本企業界更上層樓的必經途徑,該獎對品質認證的公信力,在國際間也享有相當高的地位。(黃少芳)
【1991-10-16/聯合晚報/04版/話題新聞】

1991年11月25日 星期一

戴明授課內容一覽 A TAIWAN FALSE CASE

傳播站
【陳家敏】
超級品管大師戴明博士以九十高齡,仍平均每年四出親自講學十四次,每次四天,真可說是誨人不倦。當然,價碼不輕,一天(以六小時計)要收費二萬五千美元。
根據一份由其經紀人所發出的最新傳單,其四天課程大致如下:
第一天:
●系統的最適宜化。●團體、國家間的談判基礎。
●目前管理系統的疏失。
●改變的需要。
●改變的知識。
●互相競爭的失敗。
●戴明十四項品管要訣。
第二天:
●人際、領導、環境之間的互相關係。
●著名的紅唸珠(Red Beads)。
●從各階層人負、團隊、工廠、部門所發生的損失。
●其他損失。
●不佳的執行,較佳的執行。
●戴明十四項品管要訣。第三天‧‧
●穩定及不穩定系統的管理;其不同點。
●訓練及領導力。
●服務業。
●Nelson漏斗的實驗,以及應用。第四天:
●對領導力作更多討論。
●運作的定義。
●工業標準。
●檢驗的最適宜程序。
四天學費的收費可分下述四類:
(一)一到二人聯合報告,每人收費一千一百七十五美元,十週前預繳費者,學費減為一千零九十美元。
(二)三到四人聯台報名,則每人收一千零九十美元,十週前預繳者減為一千零一十五美元。
(三)五到九人,每人收一千零四十美元,十週前預繳者收九百七十五美元。
(四)十人或以上,則每人收九百九十美元,十週前預繳則收九百四十美元。
上述收費包含了戴明博士的名著「遠離危機」(Out of the Crisis)。至於參加對象可包括:
高階管理者、工程師、統計學學生、督導人員、商學院學生、統計學教授、管理學教授、強調品質的企業,這包括供應商、採購商等。
每一參加者可得到三個單位的繼續進修學分以及結業證書。
講座中還包括了分組實習或討論。
以上是戴明四天講座內容,如有機會,您會報名參加嗎?
【1991-11-25/經濟日報/31版/副刊/企業生活】

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焦點話題戴明 來還是不來?我國品管界又期待又怕受傷害
【陳啟明】
以五百萬新台幣請高齡九十的超級品管大師戴明博士,來台灣講學四天,您贊成嗎?在看完我國品管界頂尖人士的討論後,假如您也有話要說,請趕快來函告訴我們!本報傳真號碼:七六四九二四○戴明,這位九十高齡,但近年來又被冠上「第三波工業革命之父」新冠冕的超級品管大師,雖然遠在美國,卻使得我國品管界在近三個月來一直騷動不安!

上週六(二日)下午,大家按捺著高漲的情緒,在「中華民國品質管制學會」的會議室中,經反覆討論後,終於作了最後的決議──如果他體力可以,則延遲到後年九月一日,即國家品質月的第一天,請他來台參加活動及開研討會。我國第一屆國家品質獎得主宋文襄在塵埃落定之際,還加上一句:「九月一日來,我們還可以設法請總統接見他,以把品管風氣推到最高潮!」

在大家都鬆了一口氣之後,中衛中心董事長高辛陽加上一句:「就這樣了!」然後匆忙地趕到經濟部去趕批公文,這時,已是下午五時十五分了!

一直為到底要不要請九十高齡的戴明來台,多月來擔上不少心事的品管學會理事長王治翰博士,也開始邀約宋文襄、來新陽、林公孚、房克成等老夥伴們上館子喝杯小酒,輕鬆一下!
最早建議邀請戴明來台的鍾清章教授,則在大家作決議之前約二十分鐘,提起公事包要趕到中原大學授課,臨走時拋下一句話「請還是不請他來,你們決定好請通知我,我照大家決議告訴他的經紀人!」

這場戴明颱風,可算是我國今年(第二屆)國家品質獎得獎人鍾清章掀起的。鍾清章與戴明相交約二十載,對戴明有一種刻骨銘心的熱愛,他以「斷定是我們最後一次機會邀請戴明來台了,他年紀如此大了!」的心情,熱切地向品管學會的夥伴們作建議。鍾清章並認為,戴明來台,可帶動國內品管風氣,使企業接受品管,並可使年輕人得以瞻仰大師風采,在國際上,可讓全世界了解我國非常重視品管,對提升形象有利。行程已排到明年底在品管學會的大多理監事們亦心有戚戚焉,沒有表示反對的情形下,品管學會開始向工業局、中衛中心、中國生產力中心及企業界作試探,並提出了建議書。

所提出的建議書是,邀請戴明於明年十二月中來台做四天講習,這是由於戴明的行程滿檔,已排到明年十二月。

這場講習,聽眾預定在二百人左右,每人收費約二萬五千元。全部費用預估約為五百萬元新台幣,其支出情形大致為:戴明一天收費為二萬五千美元,四天即十萬美元;戴明的助理、隨行照料起居的人,以及經紀人,一共四人,要為他們負擔兩張頭等來回機票、兩張商務艙機票、四人來台後的住宿飲食接待、兩位助理的四天費用;四天場地費用、研討會有關的講義及點心……等開支。

由於費用龐大,品管學會向工業局尋求經費支援,並向中衛中心、中國生產力中心請求人力支援,希望以大家的力量來完成這件「有紀念性」的事情。品管學會並認為,台灣飛利浦今年得到戴明獎,所以請飛利浦支持部份經費應是可行性極高之事。
消息傳出之後,引發了許多不同的意見。

中國生產力中心總經理石滋宜並不贊成以這樣高的代價請戴明來作四天講習。他說:「我們要實實在在做品管,要自己努力才是。」他強調:「大家要認真,好好的看戴明的書,這這才是最實惠、最實在的做法。而非把戴明搬來作偶像。」對戴明的年齡和體力,他也表示擔心。

他認為:「我們要懂得節儉才成,花一筆大錢確實可以買一時的虛名,但虛名來了又如何?所以,做品管一定要實學實做。」各人看法不盡相同台灣日光燈董事長林文仁也表示:「我對戴明年紀如此大、總費用又如此高,也頗擔心。」本身也是品管學會常務監事的林文仁透露說:「我會比較贊成請年齡較輕的人!」中華民國電機電子產品發展協會秘書長來新陽則表示:「這要看市場機能,如果有單位支持,那麼就表示這件事有作用。」

工研院負責品管的盛其安教授亦表示,他對戴明的年紀及如此高費用,感到其中風險極大。
中小企業協會理事長李成家則表示:「有時很難在事前肯定或否定一件事,很可能要看戴明來台後的表現,如有沒有帶來新的、有用的東西……。」

台灣飛利浦執行副總裁許祿寶則表示:「是否請戴明來就可以把品管推動?是否我們可依賴權威?我很懷疑!」他指出:「做品管,沒有捷徑,要腳踏實地去下苦功。」

台灣IBM則表示,如戴明果真來台,IBM會樂意贊助部份經費。台灣德儀的態度是,在原則上,他們贊成任何推動品管文化的活動。台灣德儀是我國國家品質獎第一屆得主。

由於眾說紛紜,品管學會理事長王治翰深覺要慎重進行,鍾清章亦感受到壓力,而且在戴明經紀人的催促下,他要求召開會議,請大家趕快下決定是否請戴明來台。

鍾清章首先在會議中報告了進行情形,並表示工業局蘇錦夥組長願撥出一百萬到一百五十萬給中國生產力中心,來辦這件事。他指出,石滋宜在聽他解釋費用支出情形之後,也表示「可以考慮」。他也多次指出,戴明目前健康狀況不錯。

高辛陽則表示,他今天是以會員身份來參加討論,接著強調:「鍾先生,你要擺脫私人感情來做這件事。」實際助益有待評估高辛陽說:「戴明來了,對台灣的品管到底有多大作用?對廠商有沒有實際助益?」他認為:「要有良性回應才好,否則辛苦一番,反落人家批評,我們就得不償失了!」

他進一步指出,如果成事,又如何製造高潮,引起共鳴,使之成為歷史上的盛事,也是要注意的,否則「我們反而會成為歷史罪人了!」

在費用方面,王治翰也提出質疑,鍾清章表示,這是公開的價碼,並沒有對我國特別索取高價。
中國生產力中心代表邱光復經理也表示,戴明來台究竟對廠商有什麼幫助?戴明究竟要講些什麼?又是否合廠商的需要?

高辛陽特別指出:「我們中小企業的老闆們,每次來開會都手拿大哥大,隨時通電話及中途離去,要他們一連來聽四天,會有困難。」

宋文襄則指出:「戴明來台,好的一面是會引起小小的波動,有一點點帶動作用,以及促成各單位的合作。壞的一面是,萬一他在台灣有個三長兩短,全世界會批判我們。」

王治翰與高辛陽則分別表示,最好能有更寬裕的時間來收集更多廠商意見,以及了解戴明的教材,才能作出正確的決定。與品質月活動結合王治翰回應鍾清章的話,並強調:「這並非勉強的事,而是是否值得我們去嘗試的事,這可能是一件值得待辦的事,我們不應隨便失去機會。今天決定不辦,是一個很容易的決定;但如決定辦,反而不容易。」他也指出,決策不可有誤,否則大家的努力反招來批評。

在鍾清章先行離去之後,大家在時間有限的壓力之下,終於一致同意,請戴明於後年九月來參加品質月活動。邱光復說出了大家的看法──與整個品質月活動連結在一起,順勢而為,戴明可有助品質月聲勢,而品質月亦可使戴明來台的研討會較易成功,即正面作用大、負面壓力小。因為如果明年十二月來,則變成一個單獨活動,固然難以造勢,風險也依舊存在。

在散會之後,部份與會者還意猶未盡地作討論,突然有人想到一個問題,如果戴明在明年真的來台了,研討會也辦成了,學費也收了,他卻因非人為因素臨時不能演講,這該怎麼辦?王治翰瞪大眼睛喃喃說:「這確實風險很大!」
【1991-11-07/經濟日報/27版/副刊/企業管理】



焦點話題大家談「戴明來最是不來」的回響
【本報訊】
贊成?我們深深以為,飛利浦許祿寶的話最合平我們心中的感覺,也最中青。的確「做品管,沒有捷經,要腳踏實地下功夫。
與品質月活動結合在一起,何妨在品質中月多發表戴明理念,由其以往著作、演講中擇其精去其蕪。石滋宣博士一直是個實事求是的人,他的話一針見血!五百萬在台幣升值的今天可以做更多「More important things」。
讀者 羅森德啟不贊成關於邀請戴明博士來台本人持反對態度理由如下:
一、戴明博士的學問及能力根本不值這個價錢,戴明的演講所以搶手,本人提供二點資訊:
1.道德之報償:戴明博上在美國原來默默無名,是由日本的戴明獎把他捧紅的,設戴明獎固然是日本人感念他的啟蒙,但最重要的並不是知識而是戴明博士將其品管講義之版稅捐給日科技連作為推廣品管之基金,日本人感念其熱心,因而以之設立戴明獎。
2.民族英雄的補償:美國產品相繼敗於日本,卻發現日本最崇拜的品管英雄卻是美國人,基於民族自尊心,美國人寧可求教於美國人而不願求教於日本人,才捧紅了戴明博士。
二、如以品管實力論,戴明實不如後來到日本教「品質經營」的朱蘭博士(Juran),但因前述理由,朱蘭博士行情大約只有戴明博士之一半。
三、不論戴明博士或未蘭博士,當日本在1962年推行品管圈使TQC形成完整系統後,日本的品管實力已遠勝美國,石川馨、水野滋等(均已去逝)一代宗師不必說,連第二代赤尾洋二(輔導台灣飛利浦獲海外戴明獎),實力均已遠勝戴明、朱蘭二位大師。
四、日科技連仍然經常邀戴明博士回去演講,一因日人尊師重道,二來實以古董」心情珍愛,1990年代的中國,不須花大錢去欣賞1950年代的「古董」。本人係嘉新麵粉公司總管理室經理,曾擔任中國主產力中心及先鋒企管中心TQC之講師及顧問師,對品管淵源知之甚詳,陳燕坦寄。中共的談判者,最擅長於使用威脅、虛張聲勢、以及強硬手段這三種他們自以為是最神奇的武器,尤其是在跟我們談判時。
這個世界早已進入了互相合作與互相依賴的時代,連蘇聯都變──變得明智而理性,只有中共依舊絲毫不變地採取他們一貫的強硬手段,仍然固守著落伍的談判模式。
中共談判技巧的根本原則,離不關虛張聲勢和威脅。如果施展出這二項絕招後,仍無法使對手屈服的話,就訴諸於拒絕往來、抵制談判、退出談判等強硬手段。他們常用的技巧包括:
●為自己預留談判以及要脅讓步解決的空間。
●以有限的權力來進行談判。
●談判代表很有耐心──近乎麻木不仁的耐心。
●能不讓步就不讓步,縱使被逼得不能不讓時,也要慢慢吞吞地讓、點點滴滴地讓、瑣瑣碎碎地讓、小小氣氣地讓、不痛不癢地讓。
●在交涉或談判過程中完全是以自己為中心。
●對於爭論很情緒化。
●常做出令「外人」看來甚是荒唐、怪誕、無稽、可笑的舉措。這部份是基於各個官僚的自保自衛,部份則是為了體制的功能上的利益。
●非常注意、關心、計較細節。
●不怕延誤耽擱,時間對中共而言,一點也不值錢。
●坐下來談之前,他們要做成決定;談了以後,他們還是要做成決定。
●絕對不給予對方立即而且直接的回應。
●如果是中共主動來找你談,你神氣;如果是你找中共談,他們神氣。
【1991-11-08/經濟日報/31版/副刊/企業管理】

1991年10月15日 星期二

W. Edwards Deming 列為「引起革命之思想家」 "U.S. News & World Report"

1991

『美國新聞與世界報導Wikipedia article "U.S. News & World Report".10月(10:52)將 W. Edwards Deming 列為「引起革命之思想家」-轉引 p.17-。這篇網路上2008找不到 ,不過可找到最近 May 27, 20085 Secrets to Toyota's Success How the world's biggest automaker achieves "continuous improvement" By Rick Newman

An open mind. Toyota learned many of its early lessons from Americans, studying Ford Motor Co.'s production lines and the theories of management guru W. Edwards Deming. That helped Toyota gain a foothold in the United States, the world's biggest car market, even though the company was an outsider whose home market of Japan was vastly different. Decades later, Toyota still shows a knack for figuring out what customers want, sometimes predicting


5 Secrets to Toyota's Success May 27, 2008
5 Secrets to Toyota's Success. Rick Newman. How the world's biggest automaker achieves
"continuous improvement". Ford and Chevy dominated the market when Toyota, a virtually
unknown importer, opened its first American car dealership in California ...

Seeding a Simple Dream: Do No Harm October 22, 2006
Seeding a Simple Dream: Do No Harm. Avery Comarow. Pediatrician Donald Berwick left
the bedside years ago, but he still cares very much for patients. For 15 years,
the Institute for Healthcare Improvement, which he cofounded, has been a Johnny ...

The Scottish Shogun May 19, 1997
The Scottish Shogun. Ford veteran Henry Wallace puts his stamp on Mazda. Steven
Butler. Henry Wallace once aspired to the professional golf circuit, but he looks
more like a gawky basketball player as he squeezes his 6-foot, 2-inch frame into ...

Start the Revolution January 16, 1995
Start the Revolution. House Speaker Newt Gingrich points the way as the Republicans
get their turn to govern. Gloria Borger and Steven V. Roberts. Dick Gephardt, once
a Democratic presidential candidate, always considered a sure bet to be speaker ...

Beware the Clash of Civilizations June 28, 1993
Beware the Clash of Civilizations. John Walcott. No sooner was communism vanquished
than Americans began the hunt for a new global threat. Two candidates already have
emerged, militant Islam and the workaholic Orient, and with them a hypothesis ...

Stress Test May 10, 1993
Stress Test. The next 100 days; Bill Clinton's presidency has been taking a battering.
And just ahead loom some massive issues: Bosnia. A sagging economy. Health care.
Can he meet the challenges? Matthew Cooper, Gloria Borger and Kenneth T. ...

Austerity and Prosperity March 29, 1993
Austerity and Prosperity. As companies costs, Americans toil harder in hopes of
a better future. David Hage, Sara Collins, Warren Cohen and William J. Cook. His
name has a certain drama: Jose Ignacio Lopez de Arriortua. His techniques are downright ...

Bureaucracy Busters November 30, 1992
Bureaucracy Busters. Business is teaching government how to give taxpayers more
for their money. Don L. Boroughs. Xerox senior manager WC Enmon spends his days
training work teams in customer satisfaction, quality measurement and process redesign ...

1991年8月8日 星期四

1991

1991(民80年)

Rafael Aguayo著《品管大師戴明博士》汪益譯,聯經(絕版)

據云,該書有譯作問題,如「管制圖」譯成「對比圖」【這問題有點意思,劉秋枝在翻譯Schultz, Louis E. 著『品質群像: 向品管大師學習 』中說,學校(台大)的品管和統計老師分別用「管制圖」和「控制圖」】,很令陳寬仁和時任「中華民國品質管制學會會長」的王晃三不滿(他還是買了數十本送理事,當年我是理事),積極接洽重譯或改譯,不過,聯經以為太麻煩了,稍稍改之,……

2006年補:原作者後來放棄戴明哲學,令我懷疑他寫此書時之成熟和誠信。】『尋智書摘 1999年』有摘錄此書;我與忠樸在1995年談過『品管大師』。.

『美國新聞與世界報導』10月(10:52)將 W. Edwards Deming 列為「引起革命之思想家」。

中華民國品質管制學會請美籍華裔講Deming之講義。



1991 Deming was inducted into the Automotive Hall of Fame


1989年東歐脫離蘇聯

1991年蘇聯解體,東歐變成一半市場經濟,一半計劃經濟。

1991年7月26日 星期五

1991年7月歐洲之旅

漢清,

1991年7月歐洲之旅的照片我掃描後都放在網路上, 我將相簿公開, 有空可以看看.

偉強


http://picasaweb.google.com.tw/shiehbremen/1991_075?feat=email#

1991年5月1日 星期三

戴明獎 日本品管的桂冠

放眼天下 日本為紀念美國品管大師戴明親赴該國,指導日本企業提昇產品品質,而於一九五一年創設的「戴明獎?,","副刊/企業管理版【黃梅英】
在日本,只要是中、大型以上具規模的企業,一般說來,上自經營者下至基層員工幾乎每個人都有一個共識,就是品質管制(QC)或全面品管(TQC)活動,為經營管理中不可或缺的一環。而且,這些企業除了默默在推行提昇品質管理之外,也不忘爭取象徵最高品質榮譽的「戴明獎」,做為全體員工自我挑戰的目標。
難怪有人形容說,創設於一九五一年的「戴明獎」,是扭轉世人對日貨形象的一大功臣,因為日本自從頒發「戴明獎」之後,企業界為了獲得這項榮譽,而賣力地從事改善品質的工作,使得日貨由早年的「低價、低品質」,搖身一變成為現在的「物美價廉」的商品。
由此可見,「戴明獎」確實鼓舞日本企業費盡心思去做品質管理的工作。
既然「戴明獎」對日本企業的提昇品質管理,有其功不可沒的一面,而我國企業界在推動TQC活動卻頗有力不從心之感,基於此,想介紹一下有關日本實施「戴明獎」的情形,以及日本企業界是如何透過TQC活動來獲得「戴明獎」最高榮譽?品質好才有競爭力據日前接受中國生產力中心邀請來華發表「日本TQC活動」現況的京都大學名譽教授倉知三夫說,日本在二次戰後,最大的課題是如何使經濟快速復甦,以提升國民的生活。可是,對自然資源頗為缺乏的日本來說,引進國外的資源加工再外銷,成為發展該國經濟的必要條件,然而東西要外銷到世界各國,必須品質好才有競爭力可言。
由於當時日製產品在國際間的形象屬於低級的瑕疵品,要扭轉這個惡劣的形象,最有效而具體的手段,就是將品質管理觀念普及到各企業。
在企業界開始感受到有這種需求的情形下,日本科學技術聯盟乃於一九五○年夏,邀請美國品管大師戴明(W. E. Deming)到日本,以「統計的品質管理之基礎」(Theory of Statistical Quality Control)為題,向日本企業界親自說明其重要性。他親臨日本指導,對品管知識才剛啟蒙的日本業界而言,產生很大的鼓舞作用。
日本為了紀念戴明博士的業績與友誼,同時也為了鼓勵各行各業加速推動品質管理活動,在日本科學技術聯盟專務理事小柳賢一的提案
之後,品質管理的觀念、知識迅速擴散到各個產業界,而內容也由著重於以製程檢查為主的SQC,逐漸發展成全面性的TQC活動。現在日本的企業界無不一邊大力推行TQC,來提昇本身的品質管理,一邊則以力爭「戴明獎」做為目標。
「戴明獎」的種類又分為:(1)戴明獎本獎──是頒給對品管理論或應用研究有卓越貢獻的人。(2)戴明獎實施獎--是頒給實施TQC有顯著效果的企業、事業部。(3)戴明獎事業所表揚等幾種。倉知三夫說,截至一九八五年為止,三十多年來,共有一百二十家企業得到上述不同種類的戴明獎,其中來自海外的只有一家,是由美國一家廠商得到。
由於近年來,日本以外的國家,有不少企業對申請角逐戴明獎實施獎頗感興趣,於是戴明獎委員會於一九八四年修改規定,讓外國企業也能報名角逐。外國企業也來角逐倉知三夫認為,由於各國的企業界都相繼重視品管工作,相信日後來自東南亞等外國企業報名角逐者會日益增多。
據了解,我國已有台灣飛利浦等三、四家公司,接受日方人員的輔導,準備日後參與 本戴明獎的角逐。
儘管戴明獎是由日本的民間財團法人所頒發,可是,其公信力並不因為不是政府頒給的,而大打折扣,反而,企業界覺得能夠得到此獎,是一項無比的榮譽。
基於此,戴明獎的審查是頗為嚴格的,以戴明獎實施獎為例,其審查項目分為十項:即(1)公司的方針、計畫。(2)組織與營運。(3)教育普及狀況。(4)品質情報的蒐集、傳達、活用狀況。(5)分析力。的標準化。(7)管理狀況。(8)品質保證之作法。(9)效果如何。(10)未來的計畫等。
接下來,想介紹兩家於一九八九年得到戴明獎實施獎的日本企業,是如何推動TQC?以及經過怎麼樣的努力,才獲得此項殊榮?
首先介紹生產衛浴設備頗為有名的東陶(TOTO)機器株式會社。
這家公司創立於一九一七年,是日本第一家製造衛生設備的廠商,早年以生產抽水馬桶、水龍頭金屬零件為主,至今這類產品的市場佔有率還是相當可觀;之後陸續介入需要創意、魅力的衛浴產品,如電腦觸控溫水噴洗馬桶蓋、洗髮用化粧台、FRP浴槽等競爭非常激烈的產品;近年來,更投入開發瓦斯熱水器、磁磚、廚房設備等新增的產品,這類產品的市場佔有率較低、利潤也不高。
已有七十餘年歷史的東陶機器公司,直到六年前,即一九八五年,才正式引進TQC,不禁讓人覺得納悶,為何該公司遲至數年前,才想到要推行TQC?
據該公司擔任TQC促進工作已有六年經驗的TQC推進部長菊池勝孝表示,其實該公司的生產現場,早已有實施品質管理,只是以前工廠所做的QC,是依據公司所規定的製品規格,一樣一樣把它做好,就算有所交代了。品質不應維持現狀可是,品質不是維持現狀就可滿足的,應該積極地設定更高的目標,來敦促全體員工不斷地謀求改善,以求做到零缺點。
東陶機器之所以在一九八五年推行TQC,除了秉持上述理念外,就是一九八○─八四年的「第四次五年計畫」,沒有達成公司訂定的營收以及毛利率目標。再加上,公司的未來發展也不太樂觀,且當時該公司剛好換了一位對TQC有深入瞭解的新社長,他覺得,公司在不久的將來會發生危機,當務之急是要趕緊引進TQC,於是這位新社長立即召開董事會,決定實施TQC,並於一九八五年發表公司營運計畫時,正式表明要引進TQC。菊池勝孝說,一個企業如果不是發生嚴重虧損、或出現強而有力的競爭對手,引進TQC會比較困難,推動起來頗為費力,可是,一旦有了上述問題,才引進 TQC,就為時太晚了。
東陶機器在當時並沒有出現重大危機,可是未來卻可能會有危機出現,在這種情況下,TQC很難打入所有員工的心中。碰到這種情形,該如何推動TQC活動呢?
菊池部長說,當時員工認為,公司的營收無法達成目標,是外在大環境景氣不佳,而不是公司經營管理不善,所以,有些人覺得,沒有引進TQC的必要。
可是,由於新社長的大力推動,公司的高層主管也跟著熱心去參加有關品管觀念的研討會,因此而改變了他們的觀念。
既然新社長執意要推行TQC,於是公司就先成立TQC推進本部,剛開始是召集營業部、商品開發部、製造部、管理部的主管組成七人小組。這些人一切從頭開始,先收集了坊間一大堆有關TQC的書籍,做深入的研究、分析,然後參加TQC講習會,以及到獲得戴明獎的企業去參觀,觀摩別人如何推動TQC活動。
【1991-05-01/經濟日報/版/】




《豐田式管理精粹7》源流品檢
【沈德盛】
一九五一年,日本引進美國戴明博士的統計品管時,全日本工廠奉為圭臬,當時一般人認為,如果不推行統計品管,不掛滿品管圖表,就不可能製造品質優良的產品。
統計品檢可在生產線以抽樣方式檢查工件,經統計學分析和研判,回饋給生產者,採取修正政策,節省大量的人力和時間,而且所算出的不良率數值幾與全數檢查一樣,歐美和我國的工廠目前也正流行推廣此法。
日本松下公司電視事業部在一九六三年推行統計品檢,不良率由原先的十五%降為六.五%,再配合自主檢查,降為○.一六%,可見統計品檢的威力。
此事業部為好上求好,在次年推行更徹底的統計品檢,以達到「一個月內看不到一台不良品」的運動。然而令人失望,無論如當產量達到萬台以上,靠人去加工和抽樣檢查,而且要求零不良的目標時,幾乎是緣木求魚不可能的事。因為被抽樣的被檢查到,而沒抽到的,又如何確定為良品呢?更何況,即使被抽到,也會被誤判。
抽樣統計品檢,充其量只是檢查手段的合理化而已。如要達到零不良,絕對需要全數檢查。然而,如採用現行方法來全數檢查,勢必耗費大量的人力和時間。
日本工廠改善大師新鄉重夫,以品管的原點去思考,他領悟到,當檢查到不良品時,已經是個錯誤的結果。如從結果去找問題和解決對策,反不如去追求發生不良的原因,在源頭就將不良的原因徹底切除,如此才可達到零不良,正如同治病的斷根一樣,此即為源流檢查。
一九七七年日本松下公司在洗衣機事業部採取源流檢查,追尋不良原因,加以消除,再以防呆裝置來做全數檢查,以取代抽樣檢查,減少人為的誤失。結果達到一個月內不良率為零的完美境界。
現在,日本工廠如豐田、東方馬達等,都以源流檢查和防呆裝置來達成品質的零不良,而摒棄了統計品檢,此值得國內正擬大力推行統計品檢的業者參考和慎思。
【1991-04-05/經濟日報/23版/企業管理】

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