「華人戴明學院」是戴明哲學的學習共同體 ,致力於淵博型智識系統的研究、推廣和運用。 The purpose of this blog is to advance the ideas and ideals of W. Edwards Deming.

1981年11月26日 星期四

趙民德老師: 把春波都釀作一江春酎

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把春波都釀作一江春酎

(p.s., 此文作於一九八一年,人還在 New Jersey 的時候。)

.......日本人只學了一招統計裡的品質管制,但是他們不但能徹底吸收,而且還融合到大和民族的特有文化裡去,演化至今日相當有民族性的日本品管。日本人是感念戴明博士的,但那實在是日本人自己的功勞,點火的是他,但發光的不是。

我們不難寫出水準比日本高的統計論文。

但要我們排得出「雲門」那樣的舞,那樣既是現代的,又是中國的舞,我們還是有不少的路要走。

統計的語言,本來就是社會的語言。只不過它更精、更簡,更觸到痛處。

我們不只是看平均數,我們看到的是平均國民所得,我們不只看到常態分布,我們看到的是一個群體:它既是一條平滑優美的曲線,也是一群鮮蹦活跳的 人;我們不只看到兩個平均數的差,我們看到的是一種藥比另一種藥有效,一種肥料配方比另一種能生產更多的米,我們造出的模型,不只是一套方程式,而是社會 的一個具體的縮影。

我們不能無動於衷,因為統計是入世的科學。我們觀察、整理、估計、檢定、模擬、預測……我們的主要對象是這個社會的形形色色。我們看到的山是山,看到的水還是水。而且因為我們是用有情的心境來看的,所以看到的山,不免嫵媚;看到的水,不免清秀。


我問:我們還預備作些什麼?
有一個人,才做一個人的事。有兩個人,才做兩個人的事。問題是:合作,還是分作?
規模稍大的統計工作,都不是一個人能包下來的。
我想:我們必須學會了合作一件事。

中國統計的種子,已種下不少,有的已經發芽,有的長得很好,有的還有些艱苦。
我想,我們最需要合作的一件事是:努力澆水、施肥、除草除蟲。

國內並不是不需要統計方面的宗師大匠,可是我寧可看到兩百個博士、三千個碩士散處在各個崗位上。因為在有了這種陣容之後,這個社會裡所產生出來的重要資料,才會被消化、吸收,濾去誤差,並且被大聲疾呼地引起重視。

讓我們時常相聚:統計、作業研究、電腦品管、工商管理、計量科學……凡是需要和常態分布,期望值、標準差……打交道的人士。現代的社會是一個以 數量度量的社會。讓我們把這些科學融合使用。讓我們在一起談,這樣我們才逐漸說互相能懂的術語,才互相同情彼此的困難,才能培養在各方面都懂一些的人才。 讓我們抽時間走出自己的領域,到你的母校中學演講,去了解一下國內的白手起家的小工商業裡面臨困難……。

讓我們能都體認到統計及其相關的計量科學,在台灣的發展途徑,是經過科技再進入科學。這種科技是觀念上的,是由觀念反應到決策及政策上的。它的 觀念不能夠直接地被反映在國民生產總額之中,但這種科技是一種思想方法和思想方式,它幫助整個社會的環節,讓它能有效地製造數字、冷靜地分析數字。

讓我們互相合作,多造就這方面的人才,並儘量為他們製造就業機會。支援他們、鼓勵他們,做幾件有長遠影響的工作。

這些工作,都是科技,不是科學。可是我們並沒有統計科學,我們甚至於還沒有廣泛地推動了統計科技。這些工作,都不是那些理性的、好奇的、純粹的 名家大師的工作。這些工作,都不易得到學術界的讚嘆。可是,如果沒有人肯做,讓我們負擔起來。先求通,再求好;先求廣,再求深。因為沒有農業,園藝只是點 綴,沒有廣泛地統計科技做基礎,統計科學也只不過是三個標準差之外的逸點而已。......

1981年8月4日 星期二

1981

1981

29日加入工業技術研究院(ITRI)電子工業研究所 (ERSO)品質稽查部工程師。讀組長邱羅火先生取得的石原勝吉 PPM 授課講義。HC當選ERSO勵進會主委,諸如保險等等業務改革,隔年成為所內最年青的經理。感謝許多同事、朋友、所長胡定華先生、副所長史欽泰先生、曹興城先生、楊丁元先生。
○「與大指揮家談品質」鍾漢清譯,品質管制月刊,1981177
○「飛利浦品質成本經驗談」鍾漢清,品質管制月刊 198111

第 9 頁
Taken from a speech delivered in Rio de Janeiro, March 1981 , by William E. Conway, president of the Nashua Corporation: At Nashua, the first big success took place in 1980; improvement of quality and cost reduction in the manufacture of carbonnless paper.


離開台灣6年,今天,帶著素貞和未滿一歲的Eric回到台灣。
全家人都到機場來迎接,親家的家人也都到了。
從海關走出來時,全家人一擁而上,那種久別相聚欣喜萬分的感覺,實在很難加以形容。
【爸爸,我在家裡要跟你一起睡,素貞就讓他回娘家去好不好?】
【好啊! 你們也都離家六年了,素貞一定有許多話要向他媽媽說! 你也有很多話要告訴我,是不是?】

@1981.05.20

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1981年1月21日 星期三

戴明談-採購品管

【王承玉譯】
以推廣統計品管改造日本產業而享譽全球的戴明博士(Dr. W. Edwards Deming)呼籲美國企業界重視採購功能的強化。他的幾項看法亦頗值我國公民營企業參考。
他以為,外購零組件的品質對成品的品質有極大的影響,因為假若購入的零組件不夠標準則在製造成品時使盡多大力氣,其效果都很差。由此可知,採購方面的一些舊觀念必須大幅更張以適應未來的世界市場。
首先,他強調使用統計品管控制圖表的重要性。採購人員應了解市場所容許的品質標準並要求供應商明確提供由控制圖表顯示的品質證據。對同一零組件,戴明主張供應商的名額應該減少,使得零組件的品質有一穩定的水準。就選擇供應商的過程言,他主張先選定一家品質好的廠家供應,不要計較小錢;他以為如此可往後找到更合意的供應廠家,此外,他強調管理階層應有新觀念、新作法在公司內部推行使品管工作能有整體性的改善。這些觀念和作法除前述及的幾點外,還包括底下幾點:
一、產品發展計劃著重於公司長程的利益,不要屈從每季營銷額所帶來的壓力。
二、重訂新的錯誤接受水準、不良率以適應劇辦的世界市場。
三、對原料、零組件及成品的品管工作採用統計品管取代大量檢視的方式。
四、強化訓練計劃,研討有效率的品管訓練方式來加強員工在品管及統計方面的實用性知識。
對採購部門主管,載明認為須具備底下這些觀念:
一、要確保供應商的平均品質水準,主管應僅認定統計品控圖上所顯示的是所應採信的證據,不要以某日或某批的臨場檢視來主觀評定供應商的品質。
二、品質發生問題要藉助統計師來找出原因。
三、了解品檢的不精確性。
四、一定要耐心的建立每一供應商的零組件品質記錄和統計圖,雖需花三、五年才能彙集足夠的資料判斷,但勢在必行,否則永無建立品管制度之日。
五、找尋合作的供應廠商,不但有能力供應夠水準的產品,而且願意合作建立統計資料。(譯自採購雜誌)
【1981-11-30/經濟日報/10版/經濟副刊】

骨與肉是連著的日本企業勞資一體同舟共濟的觀念

【廖慶洲】
最近外電報導:很多日本企業的主管都曾在公司內幹過工會領導人,這與美國通常價導工會不是爬上公司最高職位的捷徑比較,實大異其趣。
從下述調查資料,充分顯示日本企業從工會領導人拔擢人才的傾向:
--根據日本僱主協會最近的一項調查,三百一十三家接受調查的大公司中,百分之七十四.一至少有一位常務董事曾幹過工會領導人,比一九七八年多出七.四個百分點。該調查同時顯示:在接受調查的六千一百廿一位主管中,有九百九十二位曾擔任工會領導人,佔總數的百分之十六.二。
--日本企業界的社團之一:日經運,以其會員企業五百四十家為調查對象(主要都是大企業),結果有百分之六十六.八回答經營首腦出身自工會的幹部,參與董事會者亦達百分之十五.七。
就個別知名大企業而言,例如第一勸業銀行總經理村本周三、鐘紡的伊藤、住友化學的土方、日新鋼鐵的安部、東海銀行的加藤隆一、東洋工業會長岩正二……先前也都擔任過工會的委員長之類職務。此外,諸如日產董事長川又克二、三菱礦業董事長大槻文平、住友電氣工業總經理龜井正夫……也都是出身自人事管理的幹部。
由此陞遷的傾向,反映出日本企業的一個特色:勞資雙方命運一體,而激發出強烈的工作意願,與歐美企業比較,便有下述不同的影響與作用:
據日本經濟新聞的報導:最近有英國的新聞記者前往日本企業參觀訪問後表示:經營者與員工都具有強烈的經營意願,日本可說是有一億位經營者的國家。言下之意是人人都是經營者,換句話說,職位固有高低的階層之分,但為貢獻目標則是行動、步調各方面都一致的。
歐美經營者的最大目標是提高收益,為此,議牲員工的利益,極端的例子如解僱的手段,也就在所不惜。很少聽到犧牲企業的利益,而維護員工工作機會的事例。因為經營者也有壓力--得對股東負責。日本企業則對員工也負起責任。據三鬼陽之助「決斷力」一書的記載,第一次石油危機發生後,日本松下電氣的彩色電視存貨堆積如山,當時公司內部幹部以維持二成的股利為由,擬採取大量解僱的手段,但是松下幸之助斷然以「員工是瑰寶,萬萬不可解僱」曉諭幹部,結果士氣大振,存貨終於出清。又如西武企業集團的創辦人堤康次郎生前主持西武鐵道從未發生過罷工事件而飲譽業界,他本人曾在回憶錄裏,做下述的表白:我常聽到人家問起,為什麼西武沒發生過罷工?這並沒有什麼大道理,我本人從來不以西武做為歛財的工具,人事做到公平,保持一種與員工一齊共事的氣氛。……我一向認為員工的生活非安定不可,為此在戰後首次發生員工爭取提高工資的運動中,一舉將工資提高五倍的情事,也發生過。在糧食缺乏的時代,則努力確保糧食供應無缺。因此員工整體都秉持感激與奉獻的信念。由於他生前如此地「仁民愛物」,因此過世後,也有員工自動到墓旁守孝經年的動人故事。
--歐美的經營者不乏從股東陣營中而來,因而在任期內如何提高利益變成首要目標,否則即遭到解職處置,在這種情勢下,往往都採短期的經營策略,期能得到立竿見影的急功近利。從而,為了維持高水準的股利,也就減少了往後設備投資、長期開發計劃所需的資金來源--內部保留盈餘了。日本企業則勞資較能有同舟共濟的想法,經營者往往以「共存共榮」的大義曉諭員工,而展開長期性的經營策略,因而只要是研究新的技術、開發新的市場等長期性的紮根步驟,花費訓練費用,以培養人才,乃視為理所當然的。根據Y理論一書的記載,日本企業的員工進入公司服務十年的期間內,平均每位接受的訓練、教育,總計約五百個天數。這種落實的功夫,才有辦法在世界市場上打贏戰爭,很多訪問過日本企業的歐美企業界人士,對於日本經營者目標並非朝向利益的極大化,而是在於擴大市場的佔有率,甚至犧牲利益也在所不惜,大惑不解。其實,這就是日本經營者基於長期策略的考慮所致。
因此,從員工拔擢經營人才,對於和衷共濟的氣氣培養,顯然有相當的助益。這種注重「由下而上」的陞遷歷程,也反應出一種經營哲學,這就是注重基層的問題,也尊重基層的員工。以推動品管運動而聞名的美國戴明博士前不久應日本經濟新聞記者訪問時表明:工廠那一個地方有問題,現場的人最清楚,借重他們的才智加以解決,才是正途,美國的經營者則往往有借重他人便戴上「無能」的帽子,反而有所顧忌。
國內的情況如何呢?一位在公會服務經年的幹部,由於接觸不少的企業界人士,把高階層經營者歸類成三大典型的傾向:(1)自己行:由於本身的學歷高、經歷、資力、能力……各方面都自認比員工勝一籌,因此對待員工,便認為是「找他來幫忙」「交待他做事」也就談不上大大地任用,不消說,這一型的經營者很辛苦,但也樂此不疲,因為自認比別人行。不過,長期觀察,業績便難有開創性的成果,甚至萎縮、或縮小社交的活動範圍。(2)員工行:本身沒什麼學歷,因此處處尊重專家,唯才是用,因此聲威日隆,固然在專家陣營中,難免有「此起彼落」的交互更迭情事發生,而落得「沒有人情味」之類的評語,但是就企業主持的立場言之,確實無可厚非。(3)外交行:擅長對外交際,內部由於尚有權重之士,一切無法獨斷獨行,乃發揮和諧式的協調功夫,對部屬則充分授權,因此主持企業頗有春風得意之勢。歸納這三大類型,仍以借重幹部、部屬為多數的傾向,因而向下紮根、往上開花是經營成功的不二法門。
由此看來,尊重部屬、重用部屬的經營哲學是很值得採行的。以日本企業最具歷史的三井集團而言,雖然戰後遭到解體,不用說資本早已大眾化,經營寶座也早拱手讓人。然而不可思議的是今年十月十日三井集團的首腦群集京都一家真如堂的寺廟,為懷念三井家的先祖做法事,並在寺內建好一個「研修道場」,以作為加強後進具備集團意識的修身養性場所。這在外人看了實在很難理解,但也說明「人性」的微妙與作用,「敬人者,人恒敬之」,由此可得一例證。
【1981-10-31/經濟日報/12版/經濟副刊】

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