「華人戴明學院」是戴明哲學的學習共同體 ,致力於淵博型智識系統的研究、推廣和運用。 The purpose of this blog is to advance the ideas and ideals of W. Edwards Deming.

1988年8月6日 星期六

1988

1988年(民77年)



He was a professor of statistics at New York University's graduate school of business administration (1946–1993), and he taught at Columbia University's graduate School of business (1988–1993).

經濟部委託執行 「全面提高產品品質計畫」(5)1988.07

舉辦第一屆國家品質月1988.09

日本JUSE現場1962年名為『現場QC』(『現場與管理』);1973年改名為『FQC』(工場品管);1988年再改稱為『QCサークル』(品管圈)。

○ J. M. Juran 和Frank Gryna 合編第四版 Quality Control Handbook

名記者Andrea Gabor 在『美國新聞與世界報導』報導一家力求突破的電力公司,佛羅里達電力公司(Florida Power Light)挑戰戴明獎(The Deming Prize)。

Peter Scholtes說:「1988年,戴明博士慨允為拙著The Team Handbook作序。時間匆促,我只好提醒他。同時,我也請他評審我初次對考績制的研究文章(Scholtes, 1987)。他把這兩件事搞混了,為該文寫了一篇放到書前。前言如下:

戴明哲學的基本宗旨是發展一管理系統,以確保人人能以其工作、工藝自豪。用技術性字眼來說,其哲學宗旨要求了解某些心理學知識、以及某些變異知識(其目的是在降低流程的變異)、以及了解一些力量的互動 (譯按:即以後系統理論之部分) 和作業(可運作)定義。

上述的宗旨和理論,可使我們對所謂的年度考績制之邪惡作用,有更深入的了解。事實上,此等評等並非對人員的評等,而大多是對其所工作的系統、以及系統中工作者的互動之評等。而事實則是,人們工作其間的系統,以及系統與人的互動,可能佔績效的九成或九成五。

了解變異的共同因與特殊因,就可以了解為何以「成功為榜樣」的研究方式是錯誤的。把成功的公司當範例,只是在重複「把成功視為特殊因」的錯誤而已,認為它是在系統之外。其實,在分布的一端為成功,而另一端為失敗,兩者都來自同一共同因系統。對於變異的共同因、特殊因、作用力的互動、和對作業定義的了解,實應為通才教育的內容。

人們若能遵行上述基本理論的教義,會發現他們的生活改觀了,同樣的,他們與家庭成員、朋友和企業同事的關係也會轉化。

許多人很關心如何影響別人,特別是如何為公司的管理帶來變革。我注意到修提士(Peter Scholtes)在本書探討這一重要問題以及如何完成變革,這是可喜的事。」(參考《戴明領導手冊》)

1988 National Academy of Sciences presented Deming with the Distinguished Career in Science Award

五月 劉振老師致漢清同學 (三通 1980 s)


Dr. Deming with daughter at dinner with Professor and Mrs. Sigeiti Moriguti and family, Tokyo 1988

1988年1月21日 星期四

小林宏治奮鬥史15大發戰爭財 NEC

【黃梅英】
到了一九四七年年底,我們已看出,日本電氣會社再這樣經營下去的話,必然難逃破產的命運。既然已面臨生死存亡的關頭,只好求助於「復興金融公庫」。
當時的大藏大臣在內閣會議中好像表示:「沒有必要救助日本電氣。」於是這種說法傳了出來。
可是在「復興金融公庫」內部也有些爭議。其中有一位年輕的人士好像主張:「應該調查一下以前未曾調查過的玉川向製造所,然後再決定是否援助。」
於是,以復興金融公庫為主所組成的調查團就前來玉川了。在此關頭,我向工會呼籲說:「這是最後的機會了,調查團來調查時,請不要心慌意亂。」
勞工們也希望保住飯碗,因而表現出一副埋頭苦幹的樣子。到了當年年尾的時候,才接獲復興金融公庫的資金援助許可。
在美國陸軍司令部(GHQ)裡,有一位名叫馬其魯的人,曾經是美國西方電氣公司的品管專家,我也在戰前和他有一面之緣。
他把我叫去GHQ,並對我說:「日本的通訊設備不夠完善,所以,治安並不怎麼上軌道。其最大的原因是,安裝在市外電話線的真空管不良所致,因此,供應真空管的日本電氣會社,應該再加強真空管的品管才行。」
他說了這些話之後,並提出其構想:「假如有意去做,我可親自指導。」
我對於品質管制這件事,在進入公司時曾聽過,知道一些,可是並不怎麼關心。不過,由於我當時就拜託他前來指導,所以,日本電氣就開始導入品質管制。
一九五二年時,從美國邀請戴明博士訪日以後,大家對於品質管制都耳熟能詳,日本以「日科連」為中心,努力不懈地在推動品質管制的普及化。日本電氣就在同年的十一月獲頒戴明獎。
我到達伊那車站那天,正好是日本宣佈投降的日子,從這天開始,社會發生了大變化。就在我要從伊那車站,用軍方文職人員的名義購買車票,然後搭上到大津的列車時,正巧日本政府已頒發詔書,敕令結束戰爭,於是我使用車票的特權也隨之消失。
因此,軍人、軍方文職人員在搭乘火車時,須排在一般乘客的後面。我只好找站長商量,在瞭解我的情形之後,站長讓我很勉強地擠進一個沙丁魚似的火車廂中。
我平安地抵達大津工廠赴任。但公司當時就等於解體一般,沒有什麼事做。在大津度過二個月之後,接獲公司通知,叫我回東京復任,於是像貨物般地被送回東京。
【1988-12-07/經濟日報/23版/管理資訊】

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