品質眾生相 (18) : 此篇訪談竹內弘高的作者:
游常山
他是我今年認識的朋友 現在任職天下雜誌特約記者
三年半前的舊作。留下來，敝帚自珍。一個星期密集整理，聽力提升不少。
這是一位傑出財經企管學者。才能從東京的一橋大學，被挖角美國哈佛大學。
他非常熟悉日本的『優衣庫』（UNIQLO）的公司，專訪圍繞著這公司和這公司領導人，柳井正。
當年60歲、現在63歲的前日本東京一橋大學商學院教授，竹內弘高，10年前，因為他擁有美國加州柏克萊大學管理學博士的專業背景，而被延攬與全球知名的哈佛大學教授麥可．波特，合寫【波特看日本競爭力】(Can Japan Compete?)因而聲明大噪．3年來，更以最新著作，【極端的豐田汽車】(Extreme Toyoda)而被視為企業戰略領域的大師。
10年後，竹內教授也單飛了，成為世界知名的管理大師，最好的證明就是： 2010年三月他就要轉赴美國學界的泰山北斗，波士頓的哈佛大學任教了。同時身兼哈佛大學日本研究中心的主任，所以「我還是會經常回到東京，」他說。
2010年一月中旬，他他應台灣趨勢科技董事長張明正之邀，訪問台灣，過去5年身兼趨勢科技公司外部董事，多年交情和研究的了解，他一直肯定張明正「打破傳統，不受框架」的創新領導，同時把張明正比喻成：「和日本Uniqlo公司董事長﹑也是首富柳井正一樣創新的CEO。」
在台北接受我專訪，竹內教授一身勁裝﹑不打領帶，高瘦靈活的體型不像60歲的歐吉桑，原來他酷愛打網球，維持健康。
以下是他獨家精闢分析日本企業面對全球化的近10來的軌跡和得失：
問：我們從很大的問題開始。日本不像是其他亞洲國家那樣高速成長已經21年了，21年來，日本到底怎麼了？為什麼競爭力遲遲無法提升？
答：去年有記者問我，我回答說，2010年對日本整個國家來說，「關鍵字」就是「主動進攻市場」(attack)，我認為日本陷入「自滿」太久，需要去「進攻」，要去「攻佔下一個市場」「攻下一個產業」「攻下一個新的管理的新理論」，很多國家也是這樣.。
問：你的意思是「再創新」(reinvent)？
答：是的。
問：為什麼這個概念現在這麼重要？
答：因為日本現在有「領導危機」，你根本看不到像是你們台灣趨勢科技董事長張明正這種型的，永遠在「attack」（攻擊），他是一個創業家，所以日本的公司有很大危機，我們看不到像是中國大陸﹑台灣﹑矽谷那種動能，因為這些地方的很多創業家，開始創業時候大概只有30﹑40歲，回顧快一世紀前，本田宗一郎﹑松下幸之助成立「本田技研」「松下電器公司」時候，他們也都非常年輕。你看日本現在很多歷經滄桑的資深傳產公司領導人（我不該說老，因為我自己也快老了），其實是應該有制度輪替，好比大集團的CEO像是總統那樣，上任做二任8年，然後該交棒給年輕的經理人，如果是只做一任4年，就實在不能創新，太短了不是嗎？
問：但是本來二任不就是8年了嗎？
答在日本是一任2年，二任只有4年。
問：所以，在日本，服務業和資訊業的世代交替比較明顯嗎？
答：是的，我們發現了一個新世代的領袖。例如，日本服飾業者Uniqlo 的創辦人柳井正（Tadashi Yanai）,他們正要來台灣展店，上一次大概是一個月前，他在台灣招募員工，來了7百位應徵者，這就是我說的「攻擊者」，在一個舊的產業，用一個新的「商業營運模式」(new business model)這家公司就非常像是張明正的趨勢科技，在歐洲﹑在亞洲積極攻佔市場。
這家公司歷史才6年，算是一家新的公司，為了要和國際現有的服飾大品牌，好比瑞典的H&M,以及西班牙的 ZARA，美國的GAP，可以競爭，他們一定要走全球路線，而且一定要和這些廠牌有很大的差異，創辦人柳井正就是一個很有全球視野的新一代企業家。他的父親也開服飾店，但是基本上只有一家男士西裝服飾店，所以他算第一代創業，他接手後，經過幾次交學費的經驗，他企圖要改變服飾業者的世界版圖，他想要把這個世界版圖全部變成輕鬆的休閒服飾王國，這是他的企業使命，他希望讓這個世界休閒輕鬆化，他不賣西裝，只賣基本款。
過去你想到服飾業者，便宜一定無好貨，是不是？但是Uniqlo的個案，「便宜才正是好貨」，不但是好貨，而且強調，「最優的品質」且「合理的價格」，所以這就是他的營運公式，而不是一味告訴消費者，「你該穿什麼衣服？」反而是依賴顧客的主動回饋，柳井正說，「所謂Uniqlo服飾的產銷哲學就是：我們要製造那些元素，是顧客你們可以選擇，要什麼的服飾元素，才能符合你的個人風格？」所以，非常這家公司的產品個人化風格。
問：所以他的使命，反映了他企圖打破過去的社會嚴格控制，找到人性的風格？
答：是的，他希望打破框架，在現有的限制之外思考(go out of the box)，直到目前，像是這種風格的領導者，總是被勸戒，「不行，不行，絕對不行，你這樣行不通！」但是今天，我們的企業環境，就是需要像是張明正﹑柳井正這樣的不墨守成規的企業家，其實日本今天之所以如此停滯，就是少了這樣的企業家。
問：但是我所知道Uniqlo服飾公司不是經營了60年了？
答：不是，他父親才是60年前開始，用這個Uniqlo服飾公司品牌，今年應該是第40年，至於柳井正他自己接手要改造這個企業，應該只是第四年。我答應張明正，如果柳井正來台灣訪問，一定安排他們倆緊密互動的時間，因為他們二人的領導風格非常類似。
問：他現在幾歲？
答：60歲。是會打破框架﹑非常有競爭力那型的CEO。
問：但是聽起來，Uniqlo服飾公司的生意模式，好像是西班牙的ZARA，也是定位在「便宜時尚」特色？
答：柳井正所導入的競爭策略是非常不同於西班牙的ZARA，他主攻的定位不是「時尚」(fashion)而是「服飾的元件」(parts), Uniqlo服飾提供的是非常基本的「服飾要素」(basic components)，他們也在賣「科技」，如果你買了他們的產品，你也買了日本的紡織科技，最好的案例就是Uniqlo服飾的內衣，運用到日本紡織獨家科技的「Heat-tech」（保溫科技），光是去年就賣掉1千5百萬件，Heat-tech系列內衣，非常薄的衣料，但是非常保暖的內衣，而且人人買得起，是非常高的日本紡織科技。
問：買多少錢一套？
答：大概1千元日圓一件？
問：這麼便宜？
答：各種款式，「護頸」(turtle-neck)的大概2千日圓一件。「Heat-tech」系列的「護頸」(turtle-neck)內衣有10種不同顏色可以選，所以，可以搭配，外出服，創造顧客自己的「混搭」風格。
問：為什麼他一直堅持「休閒」風格？
答：他一直都是堅持「休閒」風格，他想到這個定位，是得自於美國的「Coop」文具專賣店的開店方式，學生可以帶著籃子進「Coop」文具專賣店，挑任何一種文具﹑書籍，結帳非常快，非常像是超市結帳模式，柳井正看了之後，說，「我也可以把這種開店模式用在服飾業，就是自助式。」
每一種款式都擺設出來，非常整潔，像是超市。
過去像他爸爸那個時代的服飾店，店員才能幫你拿衣服﹑試穿，這是「自助式」，創造你自己的風格。
問：十年前他以創新出名，但是現在他在台灣出名是因為低價。為什麼？
答：他的致勝策略就是「低價」加上「高品質」。他能夠做到低價，因為他有「一條龍」上﹑中﹑下游「垂直整合」的製造生產體系，從工廠到店面，所以他可以整體調控，過去服飾業者通常是跟大盤批發衣服，大盤決定進貨成本，而柳井正的公司，不被上游廠商控制。
例如，日本有一家服飾品牌「VAN」他們就是有一個上游供應商「木堅 山」(Kashiyam)，這個大盤商，告訴VAN所有店面，「能賣多少錢」「可以賣什麼衣服」他們沒有權利決定自己。反觀Uniqlo因為都是自己掌控，從一開始，就可以決定我要生產什麼衣服，而幾乎所有生產工廠多在中國大陸，所以也聽命於Uniqlo總部指揮，這個很迅速有效的「運籌管理」再賣到所有Uniqlo自己店面，所以這樣的「垂直整合」成本會大幅壓低，有這樣系統，當大陸變成貴了，還可以把工廠移到越南，甚至柬埔寨.。
所以Uniqlo可以控制自己的「供應鏈」，但是對這個公司，管理的「關鍵字」不只是「快速」而且是「高品質」；例如獨家科技的「Heat-tech」（保溫科技）內衣產品，今年市面買到的，就不同於去年的「Heat-tech」，事實上，這是5年前開始上市的內衣系列，但是每一年都有改款。
問：他生產的每一種衣服，都有高科技技術？
答：紡織質料的科技都是高科技的應用，所以用高科技結合紡織製造業，而所有這些合成纖維原料，都是和日本領先的纖維廠，「東麗」(Toray)的合成纖維部所製造的。
另外，像是牛仔褲，他們就和廣島一家紡織合作，我忘了公司的名字，也是最高品質的供應商。
問：這麼高品質，怎麼能這麼低價？
答：因為他們一訂購就是百萬件數的巨量。因為經濟規模。你只有像是他那麼大量，才會有談判力，因為經濟規模夠大，供應商願意降價。
問：我們可以說Uniqlo是日本最成功的公司嗎？
答：是日本目前成長最快的公司之一。也可以說是目前最有「創業家精神」的公司，最創新的公司，非常成功。
問：和新力公司或是豐田汽車比如何？
答：Uniqlo運用的也是這些高科技﹑汽車公司的心態來經營。好比，過去服飾業應該是很沒有效率的，因為有很多層的供應商，很小的工廠，Uniqlo的心態則是我們希望能像是「所有的科技(IT)公司那樣有效率」，所以他仿效的對象是美國矽谷的公司營運模式，或是像是你們台灣的台積電，也就是IT的營運模式。
好比你看蘋果電腦，有這麼多的創新，所以他也希望將服飾的生產銷售模式，變成像是蘋果電腦的產品一樣，所以，柳井正，他已經連續二年，是日本最有錢的人，「Forbes」的排名，他卻和我一樣，戴的是瑞士的「Swatch」手錶，三天前我遇到他，他就戴著這牌的手錶，他認為，「Swatch」是非常便宜，非常時尚，高品質，可以跟勞力士比，非常堅固耐用，而且，同一款表，可以有十種顏色讓你混搭衣服造型。
我18年前初次遇到柳井正先生，2年前他為什麼挑選我進入他們公司董事會的最高顧問會議(Advisory Board)，就是因為他參加一個企業個案研討會，當時我所主講的個案就是瑞士的「Swatch」公司分析。他日後發展Uniqlo新的營運模式，就是從那次研討會開始。
問：是不是也可以分析一下，瑞典的H&M,以及西班牙的 ZARA，美國的GAP的競爭優勢？
答：這三家的營業規模都三倍大於Uniqlo，他們是強勁的對手，最大的差異是，他們追求的優勢都是「時尚」他們的利基客戶幾乎都是「永遠的21歲」，本季的最新流行款式﹑設計﹑顏色，這就是這個行業的遊戲規則，對嗎？他們賣的是非常集中而精準的顧客。
Uniqlo反向操作，賣的是「基本款」像是「chino pants」（工作褲），是賣給所有的人，從3歲到80歲都可以穿，Uniqlo的所有產品，不像他的世界級的競爭者瑞典的H&M,以及西班牙的 ZARA，有區隔﹑有利基，Uniqlo就是不把市場區隔(segment)。
所以，如果你去任何一家Uniqlo店面，有老爺爺，有媽媽帶著小孩，有像我這種年紀，有年輕女孩，通通在同一家店挑衣服，你有在ZARA看到像是我這種60歲的先生在挑衣服嗎？或是80歲的老先生客戶？
問：不過他們還是有「ZARA小孩」「ZARA女性」「ZARA男士」還是有區隔的？
答：但是Uniqlo只有一個品牌。
問：瑞典的H&M,以及西班牙的 ZARA，美國的GAP全球重要城市都有店面，Uniqlo怎麼迎頭趕上？
答：在「全球化」這個面向，他們當然是遙遙領先，在紐約，Uniqlo只有一個店面，在巴黎也只是2個月前，開了一家店，他的策略是在大城市只開一家很大的旗艦店，然後，有很多層樓，瑞典的H&M,以及西班牙的 ZARA，美國的GAP，當然都有自己各大城市的旗艦店，但是大多設在百貨公司﹑購物中心裡面。
Uniqlo反而經常只在一個主要城市開一個大的旗艦店，少數像是紐約這種超級都會，他會在中心都會區曼哈頓開5個店而已，紐約成功後，他才會攻下一個市場，好比美國西部的舊金山。
問：柳井正從你身上得到什麼樣的國際化佈局的建議？
答：我的專長是「全球化」，我因此在二方面幫忙他，第一：如何招募全球人才？為了要在全球市場成功，必須要有全球營運人才。
目前，他的公司還是100％日本員工。我和我的同事，一起幫忙招募國際營運的人才。我們計畫幫他招足100位海外經理人。同時，也幫他培訓目前已經在任的公司經理人，讓他們成為全球化的人才。總共有200位經理人的人力資源計畫。
問：一定要是初出社會的新人嗎？
答：不一定，只要他們能在1年內快速上手，成為店長，5年內成為區域主管，這200位新人都可能成為Uniqlo未來的領導人。
國籍會成為一個問題。柳井正先生寫給我的卡片，他說他2010年計畫是，「是我的控股公司Fast Retailing的大遷移年(Great Migration of Fast Retailing People)！」
他的意思就是，日本國籍的員工，要很高興能在海外工作，所以Uniqlo中國分公司的總經理，說不定有一天會調派莫斯科Uniqlo當主管；「全球化」是非常困難，就像是很多企業所遇到的。這會是日本企業全新的商業模式？
問：舊的模式是什麼？新的模式又是什麼？
答：舊的模式是以出口為導向，只派一個日本主管去海外當總經理，成功了再移交當地培養的主管，但是Uniqlo的模式是非常像趨勢科技的模式，雇用全球各地﹑不論國籍的所有優秀經理人，所以在台灣可以雇用700人，在東京600人，菲律賓超過1千人，美國還有4百人。
這就是新的「全球化模式」，雇用好的人，派到世界各地，國籍不再重要。過去，都是日本人當最高主管。現在非常多元，非常像是顧問業者，像是資深的Accenture顧問公司，不管你是哪一個國籍，只要你能晉升到合夥人地位，根本沒有總部，而且雇用全球最優秀人才，讓他們一起經營。
我現在做的是，讓未來這200位國際經理人，分享同一個經營原則，同一個企業文化，很像有些公司所扮演的「文化長」角色，Uniqlo一旦成為全球公司，主管間需要分享公司文化和經營原則，所以我們要發掘「什麼是公司的核心價值」「什麼是公司的經營原則」，所以在任何一個公司經營的價值鏈，都可以照顧到。
問：2年前你進入這家公司，2年來你發現，這家公司有何不同？
答：我發現柳井正先生，有點像是張明正那樣瘋狂，日本人的管理風格，你知道，永遠是「改善」，而他們二人是「大刀闊斧」(chop)顛覆現況，他的夢想，是2020年達到今天營運規模的7倍。不只是營業額，利潤目標也要達到。依照這個願景，Uniqlo每年成長目標至少是20％，這真的是很瘋狂，這是「跳躍式的成長」。他是一個狂人，有很遠大的夢想。
問：他的個人管理風格是什麼？
答：非常事必躬親(hands-on)。「鉅細靡遺」，西方人說「上帝就在細節上」。我們管理實務上說，「管理」也同樣道理，絕不能疏忽細節，蘋果電腦的賈伯斯也是這樣，非常注重細節的管理。
問：你會如何定義他的企業文化？
答：他現在有一句「三段論」的企業文化說法，「先改變人的服裝，再改變人的習慣性智慧，最後就能改變世界。」
所以這個企業文化就是：「永遠在變」。
問：他怎麼能成為日本最富有的人？是公司股票市值增加嗎？
答：是的，他個人就擁有4成的公司股票。即使像是汽車業的豐田家族，全部持股也不過是2％。
我們需要新的公司領導人，既有股權，也有管理權，現在老派的日本公司，長久演變以來，專業經理人都是「沒有很多，這是錯誤的管理模式，的股權，也只有幾年的管理經驗」這是錯的。
問：那豈不是回到過去的「家族企業模式」？
答：是的，我就是如此主張。擁有所有權和管理權，就沒有公司治理的問題。
問：你認為這是最新的潮流嗎？
答：我主張的是賦予最高層的管理者也有公司所有人的心態，這樣他們「經營權加上所有人的心情合一」前提做到後，再賦予他們足夠的時間把他們制定的策略施展出來，如果只是四年，做到一半，只夠交棒給下一任。
問：那至少要幾年？
答：例如至少二任八年在位，專業的經營者才不會有過客心態。
問：他如此集權，有想過接班問題？
答：所以我們任務之一也是為他制定一個「接班計畫」。他希望接班人至少要比他年輕20歲。
問：他的兒子如何？
答：兒子已經在公司上班，但是他堅持，以後兒子確定只是家族持股的董事代表，最高主管要外部找。
問：為什麼？
答：他自己當初是為父親那家西裝店做事，兒子第一份工作則是為高盛工作，不同產業，路不一樣。
問：比較之下，新力出了什麼問題？
答：全球化競爭。30年前，新力和松下是勁敵，今天，最大的對手，也許是美國的蘋果，或是韓國的三星，都是，過去，新力只要了解松下做什麼就好了，現在「與敵人共舞」，既要和三星做生意，買他們的晶片，也要和三星搶同一個市場。
過去，他們只出口，「日本製造」品質好，但是現在消費者不在乎品質是否為頂尖，只要用「合理價格」買「最新產品」，他們也不在乎品牌，品牌忠誠度沒有了。最大的教訓，就是：真正能成功的是「內容本質」(content)，你看蘋果電腦，大紅的iPod，賣的其實是音樂，而 iPhone賣的其實是「溝通」；如果蘋果位在的競爭位置是「大宗家電消費品」(commodity)，消費者就會不斷期待殺價。
問：新力有很大問題？
答：我覺得是。但是另一方面，競爭又是好的。例如，Uniqlo，就因為有世界級的強敵，才能更好，或是像是趨勢科技，也是有掃毒軟體的競爭者。競爭是好的。
你需要做的是，做些和對手不一樣的東西，那是真的挑戰。
問：新力能再反敗為勝嗎？
答：他們有科技，但是需要徹底改變心態。從製造業，變成內容提供者。
問：我一直以為新力已經是內容廠商了？他們有電影公司？
答：他們在電影這個領域有。
問：豐田汽車呢？
答：豐田，依照我個人看法，很快就會回復元氣，整體汽車業已經受到豐田的影響了，現在豐田的競爭主要是三方面：
第一，新興經濟體的汽車工業的競爭，例如印度的塔塔汽車，已經可以出產2千5百美元（不到8萬台幣）的汽車了，過去，豐田看的對手都是福特﹑通用這一個級數，沒有想到印度超廉價汽車會起來，
第二，新形態的汽車，環保（電動引擎）汽車大為流行。所以現在電子業者也可能跨界成為汽車業者，所以電動車，也會對豐田的傳統汽油引擎車造成衝擊。中國現在做電動車，將來可以輸出，搶走豐田在世界的市場。
第三，是消費者觀念革命，有人自問：「為什麼我一定要買車」？很多人願意騎單車，或是有人主張公共運輸，把公共運輸系統整體改善，所以不需要人人買車。
問：當他們要改變既有的「豐田模式」，是什麼樣的原因下？
答：他們很聰明看到世局轉變。他們有出版「豐田模式」(Toyoda Way)，如果你讀過那份文件，其實日期只有到2001年而已，意味著，以後的「豐田模式」都不是這樣，他們是一個會「持續改善」的公司，經常「創新」的公司，企業發展精神面，這方面不會變化；但是「持續改善」和「創新」的具體做法﹑內容，一定會變化。
問：那現在「豐田模式」(Toyoda Way) 2011年的內容是什麼？
答：過去2001年豐田企業文化有四個支柱，「不斷改善」「現地務實主義」(Genjigenbutsu)「對人尊重」「永遠挑戰」。現在就不知道了。
問：你也是豐田的顧問嗎？
答：不是，我只是研究者。
問：你總是回到豐田做研究？
答：我們現在有一個新的「豐田模式」研究計畫，3年前開始的。計畫名稱是「危機後的豐田」。
在汽車產業，一個新產品研發時程，是5年，但是服飾業的研發時程只要5個月，而防毒軟體產業，說不定5星期就要更新了。「產業循環」很不同。但是「豐田模式」經過長久醞釀，常會有「碰！」的爆炸式的飛躍成長，每日改善的成果，例如，「油電混合車」的Prius就非常成功。
問：做「豐田模式」研究，你都會問哪些關鍵問題？
答：我們上一本「極端的豐田」(Extreme Toyoda)出版後，他們讀過後其實很高興，說「你們的研究讓我們赤裸裸無所隱藏」，他們都知道我們研究提出的觀點，但是他們自己人討論，不會用學術觀點的語言來表達，所以，他們會說，「我的天啊，這些教授真的把我們都曝光了！看透了我們。」
為什麼可以做到？我們一共訪問了220人，工程浩大，所以他們很肯定我們的研究成果，說我們說的是事實。他們說，讀這本書，是很好的學習機會。「豐田公司最大的問題就是，每一個員工進來時候，就只看到豐田模式的成功，從來沒有看過失敗，所以，這本書提出部份觀點：哦，「豐田模式」也會跌跤，為什麼我們「豐田模式」也會跌跤？所以有外來人以客觀分析來看「豐田模式」，他們肯定這是很好的學習機會。
所以他們想要導入的新「豐田模式」會是：「我們做錯了什麼？」「我們要如何再度成功？」他們需要一個外來者用客觀的眼睛來看這些。「極端的豐田」的研究最原始有三位作者，後來又多了一位作者，共四位。
問：那你們這本新的「豐田研究」又有什麼新的發現？
答：他們了解到「豐田模式」是以舊有的「線性思考」，認為世界就該照著既有的模式走，認為只有管理得當，每年就應該成長，而且認為會永續成長，所以最大的問題，就是「豐田模式」的員工沒有面對過失敗，不知道如何因應。相反的，Uniqlo常常犯錯，總是小失敗不斷，反而應變能力十足。因為公司規模小，失敗教訓也不會太昂貴。
問：你曾接受美國「商業週刊」採訪說，日本的管理教育MBA總是被世界排名疏落，所以沒有進入排名，現在你認為如何？
答：日本的管理教育要能進入全球競爭，首先要得到國際認證，我們正在推動日本管理教育認證，認證系統是「Aequis」,已經十年。我們在東京一橋大學商學院的MBA已經成功吸引了世界7成的國外學生，很多是台灣來日本留學的。我們也是日本所有大學MBA課程中，唯一要求要考美國的「GMAT」考試的，而且要達到600分才能申請。所以，我們也有歐美的申請者，不過我們班很小，每年只招收55位MBA學生。
問：你怎們看日本的整體現狀？
答：日本再度發展，第一，還是要靠科技，而且還是要靠綠色科技，我們應該和台灣﹑中國大陸一起合作，開發新產品，攻佔新市場，而中國大陸是我們最大的市場；第二，我們需要廣求世界的人才，建立全球人才庫。我們日本的企業都是很大型﹑很複雜，這些企業碰在一起，都是老模式，就是會缺新的「商業模式」。我們只能和日本以外的國家合作，例如台灣﹑韓國。最大的市場印度﹑中國，所以結合這些人才﹑資源才能進攻新市場。
例如，新力一旦有了新的商業模式，就可以對消費者有新的「價值主張」，新的商業模式就會誕生。
問：所以，你很樂觀？
答：我們已經學會教訓，就是絕對不能讓日本人一意孤行，一定要結合亞洲其他國家一起進攻新市場。我們一定要「開放來源」(open sources),所以日本要開始接受新的移民，新的跨國合作模式，才會成功。
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