「華人戴明學院」是戴明哲學的學習共同體 ,致力於淵博型智識系統的研究、推廣和運用。 The purpose of this blog is to advance the ideas and ideals of W. Edwards Deming.

2008年1月11日 星期五

新經濟學:產官學醫等百業適用 3號

新經濟學:產官學醫等百業適用 3

The New Economics for Us, No. 3, Jan. 11, 2008

2008/1/11 (創刊: 2008/01/09) 主編:鍾漢清

Tony:「PDCA 原出那裡? 真是Deming的東西? 有說是Shewhart的

一般所見 四字全用名詞 Plan Do Check Action 其中Do 似非名詞
全用動詞 Plan Do Check Act 究竟應該如何用?

…… 」

陳老師
我想先將您的問題丟給朋友研究

BILL 的書戴明修練II也有一套 PDSA之應用:

恭喜 Bill Scherkenbach 任光寶集團 VP of Six Sigma

Bill Scherkenbach 先生2008年年初任新職--VP of Six Sigma at Liteon in Taipei.

祝他成功 全家旅台愉快 順利….戴明修練I
他以前經常引 Deming 的一句名言: Best Efforts Are Not Enough. …….」

摘要HC舊文2006/6/23

歡迎Bill Scherkenbach先生訪問品質學會(CSQ),感謝他的懇談:「他們」的失敗,就是「我們」的失敗!

有朋自遠方來,不亦樂乎!

周日,我接到Bill Scherkenbach(簡稱WWS)自己整理的榮譽事蹟、作品履歷表,就將它轉給陳寬仁老師和品質學會CSQ的關秘書長:「本周WWS在台灣。他上回在台灣的時候說,他願意花一晚上,與CSQ朋友聚會,彼此談一下、做朋友、交換心得。如果大家對於這構想有意思的話,我可安排,請賜時間。以下是他自行選的"重要作品項目"
Selected Significant Works
)。」

由於「大家」分散各地,都很忙於自己的事業,彼此見面的時間很難安排。我建議Bill 一起參加這周四的QKC(品質知識社群)的聚會,
如此,許多人可畢數功於一議/役(我會當即席翻譯(如有必要);由關先生處知道還有「國際關係委員會」在開會), 不亦方便哉!(案--Bill
這兩回來台,身份是Dell 電腦公司之顧問--詳見上月之『品質月刊』之廣告。)


我原先希望Bill能和陳教授、林公等朋友(如果那些朋友要一起來,就請通知一聲(自費呵…..)),大約於1800在學會(CSQ)附近晚餐。後來WWS說他約1830才有空Hanching:I
will be offsite at a supplier on Thursday and wont be available until
after 1830. I will find out today the time.
)我就通知林公和陳老師:看來似乎周四晚餐要各自解決。他並沒再聯絡我………


我已與當事者WWS和關先生連絡過,我大概在1840去中正紀念堂大門接他,然後去學會附近吃碗牛肉麵,再去學會,請簡介一下 ,之後我們去QKC。這回
由於聯絡溝通都碰到許多問題,若有不便之處,請原諒。

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「本月QKC聚會,依例是即622日,夜間 7~9時。敬請準時出席。陳寬仁鞠躬。」

(
我感謝宋老等人幫忙簽名推薦我「自己推舉選中華民國品質學會 理監事」。盧理事長等過來招呼…..)

主持人 :陳老師,主講人:翁辰修先生--他的精彩的化外兩年轉虧為盈之故事,詳專文。

我看Bill2100時已快累歪了,請翁先生讓WWS發表一下。他說要報告的題目是「壞消息」(主旨是說他最近半年多,在亞洲、神州和寶島之「江湖」馬不停蹄,跑了許多工廠,發現大部分的工廠都還不懂得利用資料分析,發現製程問題或過份投資於不必要之精密設備…….「他們」的失敗,就是「我們的失敗」…….,把我們都驚醒了。

他採用一篇最近完全之論文:『收集數據的唯一目的是採取行動! (The Only Reason to Collect Data is to
Take Action! A paper by William Scherkenbach)



我知道, 數十年前我就說過:「收集數據的唯一目的是採取行動! , 然而深入了解則需要一番功夫才行。Deming
向我們示範過,如何簡單地將數據作成圖,就能使行動成為可能Tukey 讓探索的數據分析和作圖法充滿樂趣。Chambers
Wheeler分別將數據之知識提升到另一水準。這概念簡單得可以,幾乎連傻瓜都懂,... 但幾乎「天下莫能行」。


我們剛從中國出差回到,我們此行的目的是幫助一些第一級的電子供應商改善他們的製程(過程),從而提高他們產品的品質。我們在本篇的所有圖示,都「如實」地取自該地的數據表或某電腦數據庫。我們採用MiniTab將這些數據分析處理,
這是創舉。



舉某散熱器的I-MR(個別值和移動平均值)圖示來說明。某供應商提供了表格格式化的數據。由於沒有任何零組件超出規格,因此也就未採取行動。我將該數據作成圖,並給該供應商的品質主管參考,他立刻就看出該組數據有些樣式。下降......上升.
下降......上升……下降......上升......
。需要找出造成此特別樣式的原因並採取措施矯正之。這張圖還有其它線索:大多數數據都集中在中心線上下的1標準差範圍之內。對於類似這樣由至少二個不同來源的投入混雜而造成變異減少,通常是要採取層別法來區別其肇因。將數據作圖。採取行動。



另外一家供應商盡職地記錄了波銲作業的時間和溫度。這些數字被存放在數據表單,並逐周和逐月地積累、保存下來。他們在我用「盒鬚圖」將其時序讀值畫出之後,它們才見光日。沒人知道它們有開機/暖機時績效不同的問題。將數據作圖您就可以了解該採取什麼行動。


又某家供應商測量其完成品之某"產率"(rate),盡職地從每天()中抽樣出五零組件,並且根據他們的書面程序來測試它們。姑且暫時不談合理樣本
(
為什麼選五件?) 以及合理樣組(rational subgrouping 這些測量足夠相似而可以加以混合嗎?)
等問題,它們稍後再討論。我要求拿張管制圖給我參考。這位品質主管回到工廠,半小時之後找來一張上個月的數據圖。我繼續追問,他們是否有同樣生產線和其測量的當前數據。當然他們是具備的,不過是它以列表形式而不是圖示形式。他們的高層主管理只要求看每個月圖示一次,因此品質小組就盡職地保留數據並到月底才畫其圖。我就向他們解釋,這些圖可作為一種活生生的、動態的工具,而不僅僅簡單地將它們當作向上級報告的方法。我很快地就將這些數據輸入Minitab程式中。

在下面的XbarR 圖我們可看出,上個月的數據顯示在月底期間是處於非管制狀況中。這可解釋為該製程向上轉移。而最近數據展示呈穩定,不過當事者是逐月作圖,所以他們從未將它們與上月的數據聯繫在一起。也就是說,他們會錯過了解該穩定狀態是在上月向上偏移之後才發生的。如果我們逐月或逐週或隔一段期間無特殊因並將其確認出來,就重估管制界限,那麼付出的代價可能會相當昂貴。務必將數據作圖並採取行動。




又有某家供應商有回流銲錫機器,其一關鍵重要製程特性為噴錫膏之噴嘴管的中心位置。該數據被收集並記錄在報表紙中之後就被歸檔了。未採取任何行動或措施,因為數據都沒超出規格。該供應商對於製程能力指數Cpk頗高感到滿意。(
是的,我知道該全距管制圖是超出管制界。)


此案例之高Cpk值有二種可能。其一是規格太寬,此時,可將它們縮緊來讓系統最佳化。第二種可能是該供應商在製程上花費過多金錢來安置該噴嘴。這些數據的真正價值在於該供應商有機會來替換該設備。這樣它們可以節省很多金錢。務必將數據作圖。並務必採取行動。



另一家供應商的數據庫記錄種種Cp Cpk
數據。他們將該等數據以列表形式每月向管理者提報告。他們並沒有採取特別措施或行動。他們的眼睛注視著該數據長列給。大部分的Cp
Cpk都優於顧客要求。我將這些數據作圖之後發現,顯然的有很多機會可以將製程變得更集中(centering--定中心)。任一個製程它的Cp
少於2 Cpk 少於1.5的,都還有機會採取特定具體步驟來改進它們。如果能將這些數據設計成類似管理用之儀錶板來顯示它們,這樣會有機會採取該製程的立即改進措施。務必將數據作圖。並務必採取行動。


另外一家供應商,每隔四個小時記錄了某射出成形機的堆乾燥溫度,之後就將其歸檔放進辦公櫃。因為這些讀值都在規格之內
(
雖然太多點正巧落在接近規格上限,表明可能有人因畏懼而採人為操控數據作法 flinching) ,所以並未採取任何措施。我將大約60
天的數據以I-MR 圖畫出它們,如下所示。此等數據清楚地表示,,
在第53數據點附近,溫度向上偏移了。沒人知道關於溫度上的變化。沒人能確認是否更高的溫度會使該零組件更好。(不過)大家同意溫度更高會導致更高的能源費用。務必將數據作圖。並務必採取行動。

朋友 hc再補充一段

WWS
為我們講一篇論文摘要。之後,盧瑞彥先生說WWS不同凡饗,從細節處出發(不像一般所謂「大師」放言高談些脫離現實之理論)找出許多值得令人深思之經營管理盲點。林公孚先生與他談『戴明博士的世界』,WWS再一次強調他的哲學之重點:對於領導者,問對問題遠比其他都重要。他的論文說明一般公司把資料歸檔了事或「過分近視」,都忘掉統計與品管的根本目標。無獨有偶,這種看法許多人都有共鳴:Peter
Drucker did say that the "leader of the past was a person who knew how
to tell and the leader of the future will be the person who knows how
to ask…

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