新經濟學：產官學醫等百業適用 3號

新經濟學：產官學醫等百業適用 3號

The New Economics for Us, No. 3, Jan. 11, 2008

2008/1/11 (創刊： 2008/01/09) 主編：鍾漢清

Tony:「PDCA 原出那裡？ 真是Deming的東西？　有說是Shewhart的

一般所見 四字全用名詞 Plan Do Check Action 其中Do 似非名詞
全用動詞 Plan Do Check Act 究竟應該如何用？

…… 」

陳老師
我想先將您的問題丟給朋友研究

BILL 的書戴明修練II也有一套 PDSA之應用：

「恭喜 Bill Scherkenbach 任光寶集團 VP of Six Sigma

Bill Scherkenbach 先生2008年年初任新職--VP of Six Sigma at Liteon in Taipei.

祝他成功 全家旅台愉快 順利….戴明修練I
他以前經常引 Deming 的一句名言： Best Efforts Are Not Enough. …….」

摘要HC舊文2006/6/23

：

歡迎Bill Scherkenbach先生訪問品質學會（CSQ），感謝他的懇談：「他們」的失敗，就是「我們」的失敗！

有朋自遠方來，不亦樂乎！

周日，我接到Bill Scherkenbach（簡稱WWS）自己整理的榮譽事蹟、作品履歷表，就將它轉給陳寬仁老師和品質學會CSQ的關秘書長：「本周WWS在台灣。他上回在台灣的時候說，他願意花一晚上，與CSQ朋友聚會，彼此談一下、做朋友、交換心得。如果大家對於這構想有意思的話，我可安排，請賜時間。以下是他自行選的"重要作品項目"（
Selected Significant Works）。」

由於「大家」分散各地，都很忙於自己的事業，彼此見面的時間很難安排。我建議Bill 一起參加這周四的QKC（品質知識社群）的聚會，
如此，許多人可畢數功於一議/役（我會當即席翻譯(如有必要)；由關先生處知道還有「國際關係委員會」在開會）， 不亦方便哉！（案--Bill
這兩回來台，身份是Dell 電腦公司之顧問--詳見上月之『品質月刊』之廣告。）


我原先希望Bill能和陳教授、林公等朋友（如果那些朋友要一起來，就請通知一聲(自費呵…..)），大約於1800在學會(CSQ)附近晚餐。後來WWS說他約1830才有空（Hanching:I
will be offsite at a supplier on Thursday and wont be available until
after 1830. I will find out today the time.
）我就通知林公和陳老師：看來似乎周四晚餐要各自解決。他並沒再聯絡我………


我已與當事者WWS和關先生連絡過，我大概在1840去中正紀念堂大門接他，然後去學會附近吃碗牛肉麵，再去學會，請簡介一下 ，之後我們去QKC。這回
由於聯絡溝通都碰到許多問題，若有不便之處，請原諒。

-----
「本月QKC聚會，依例是即6月22日，夜間 7~9時。敬請準時出席。陳寬仁鞠躬。」

(我感謝宋老等人幫忙簽名推薦我「自己推舉選中華民國品質學會 理監事」。盧理事長等過來招呼…..)

主持人 :陳老師，主講人：翁辰修先生--他的精彩的化外兩年轉虧為盈之故事，詳專文。

我看Bill在2100時已快累歪了，請翁先生讓WWS發表一下。他說要報告的題目是「壞消息」（主旨是說他最近半年多，在亞洲、神州和寶島之「江湖」馬不停蹄，跑了許多工廠，發現大部分的工廠都還不懂得利用資料分析，發現製程問題或過份投資於不必要之精密設備…….「他們」的失敗，就是「我們的失敗」…….），把我們都驚醒了。

他採用一篇最近完全之論文：『收集數據的唯一目的是採取行動! 』(The Only Reason to Collect Data is to
Take Action! A paper by William Scherkenbach)



我知道, 數十年前我就說過：「收集數據的唯一目的是採取行動! 」, 然而深入了解則需要一番功夫才行。Deming
向我們示範過，如何簡單地將數據作成圖，就能使行動成為可能。Tukey 讓探索的數據分析和作圖法充滿樂趣。Chambers
和Wheeler分別將數據之知識提升到另一水準。這概念簡單得可以，幾乎連傻瓜都懂，... 但幾乎「天下莫能行」。


我們剛從中國出差回到，我們此行的目的是幫助一些第一級的電子供應商改善他們的製程(過程)，從而提高他們產品的品質。我們在本篇的所有圖示，都「如實」地取自該地的數據表或某電腦數據庫。我們採用MiniTab將這些數據分析處理，
這是創舉。



舉某散熱器的I-MR（個別值和移動平均值）圖示來說明。某供應商提供了表格格式化的數據。由於沒有任何零組件超出規格，因此也就未採取行動。我將該數據作成圖，並給該供應商的品質主管參考，他立刻就看出該組數據有些樣式。下降......上升….
下降......上升……下降......上升......
。需要找出造成此特別樣式的原因並採取措施矯正之。這張圖還有其它線索：大多數數據都集中在中心線上下的1標準差範圍之內。對於類似這樣由至少二個不同來源的投入混雜而造成變異減少，通常是要採取層別法來區別其肇因。將數據作圖。採取行動。



另外一家供應商盡職地記錄了波銲作業的時間和溫度。這些數字被存放在數據表單，並逐周和逐月地積累、保存下來。他們在我用「盒鬚圖」將其時序讀值畫出之後，它們才見光日。沒人知道它們有開機/暖機時績效不同的問題。將數據作圖您就可以了解該採取什麼行動。


又某家供應商測量其完成品之某"產率"(rate)，盡職地從每天(批)中抽樣出五零組件，並且根據他們的書面程序來測試它們。姑且暫時不談合理樣本
(為什麼選五件?) 以及合理樣組(rational subgrouping 這些測量足夠相似而可以加以混合嗎?)
等問題，它們稍後再討論。我要求拿張管制圖給我參考。這位品質主管回到工廠，半小時之後找來一張上個月的數據圖。我繼續追問，他們是否有同樣生產線和其測量的當前數據。當然他們是具備的，不過是它以列表形式而不是圖示形式。他們的高層主管理只要求看每個月圖示一次，因此品質小組就盡職地保留數據並到月底才畫其圖。我就向他們解釋，這些圖可作為一種活生生的、動態的工具，而不僅僅簡單地將它們當作向上級報告的方法。我很快地就將這些數據輸入Minitab程式中。

在下面的XbarR 圖我們可看出，上個月的數據顯示在月底期間是處於非管制狀況中。這可解釋為該製程向上轉移。而最近數據展示呈穩定，不過當事者是逐月作圖，所以他們從未將它們與上月的數據聯繫在一起。也就是說，他們會錯過了解該穩定狀態是在上月向上偏移之後才發生的。如果我們逐月或逐週或隔一段期間無特殊因並將其確認出來，就重估管制界限，那麼付出的代價可能會相當昂貴。務必將數據作圖並採取行動。




又有某家供應商有回流銲錫機器，其一關鍵重要製程特性為噴錫膏之噴嘴管的中心位置。該數據被收集並記錄在報表紙中之後就被歸檔了。未採取任何行動或措施，因為數據都沒超出規格。該供應商對於製程能力指數Cpk頗高感到滿意。(
是的，我知道該全距管制圖是超出管制界。)


此案例之高Cpk值有二種可能。其一是規格太寬，此時，可將它們縮緊來讓系統最佳化。第二種可能是該供應商在製程上花費過多金錢來安置該噴嘴。這些數據的真正價值在於該供應商有機會來替換該設備。這樣它們可以節省很多金錢。務必將數據作圖。並務必採取行動。



另一家供應商的數據庫記錄種種Cp 和Cpk
數據。他們將該等數據以列表形式每月向管理者提報告。他們並沒有採取特別措施或行動。他們的眼睛注視著該數據長列給。大部分的Cp
和Cpk都優於顧客要求。我將這些數據作圖之後發現，顯然的有很多機會可以將製程變得更集中(centering--定中心)。任一個製程它的Cp
少於2 或Cpk 少於1.5的，都還有機會採取特定具體步驟來改進它們。如果能將這些數據設計成類似管理用之儀錶板來顯示它們，這樣會有機會採取該製程的立即改進措施。務必將數據作圖。並務必採取行動。


另外一家供應商，每隔四個小時記錄了某射出成形機的堆乾燥溫度，之後就將其歸檔放進辦公櫃。因為這些讀值都在規格之內
(雖然太多點正巧落在接近規格上限，表明可能有人因畏懼而採人為操控數據作法 flinching) ，所以並未採取任何措施。我將大約60
天的數據以I-MR 圖畫出它們，如下所示。此等數據清楚地表示，,
在第53數據點附近，溫度向上偏移了。沒人知道關於溫度上的變化。沒人能確認是否更高的溫度會使該零組件更好。（不過）大家同意溫度更高會導致更高的能源費用。務必將數據作圖。並務必採取行動。

朋友 我hc再補充一段

WWS 為我們講一篇論文摘要。之後，盧瑞彥先生說WWS不同凡饗，從細節處出發（不像一般所謂「大師」放言高談些脫離現實之理論）找出許多值得令人深思之經營管理盲點。林公孚先生與他談『戴明博士的世界』，WWS再一次強調他的哲學之重點：對於領導者，問對問題遠比其他都重要。他的論文說明一般公司把資料歸檔了事或「過分近視」，都忘掉統計與品管的根本目標。無獨有偶，這種看法許多人都有共鳴：Peter
Drucker did say that the "leader of the past was a person who knew how
to tell and the leader of the future will be the person who knows how
to ask…