談品質管理的成本與成效（書面參考資料）
鍾漢清譯 ◎ 草稿（僅供參考）
「政府在文化上的作為始終只有口號與姿勢。」（林懷民 {傷情}【聯合報╱ 2007.08.24】）
世間出色之物，稀貴、難能可貴。
---Spinoza
力量（或者該說是潛勢），如果一定要利用之，就得將其具體而微表現出來。至於其成效大小則非吾人所能控制。
--- The Letters of J. R. R. Tolkien, p.278
茶道三部曲：boiled tea; whipped tea; steeped tea
The Neutral by Roland Barthes, p.30
取代照片的核心（我們與照片的獨特關係；照片中的死亡、它的象徵力量），將之物化，讓它僵死……
Quote from W. Edwards Deming:
People care more for themselves when they contribute to the system.
There is no knowledge without theory.
Without theory, there are no questions.
We should be guided by theory, not by numbers.
Does experience help? NO! Not if we are doing the wrong things.
(由於theory 【セオリー】 意思很廣，所以我們必須注意文本脈絡的關係：
(１)理論。学説。仮説。( ２)持論。私見。--三省堂提供「デイリー 新語辞典」)
Managing an information-based organisation is like conducting a symphony orchestra.
You must measure to manage!
開場白
如何將下述這一版本的任務說明書（mission statement）轉為可以運作的（a mission statement with operational definitions ）：
「數位典藏國家型科技計畫‧拓展臺灣數位典藏計畫」的主要努力目標，是藉由拓寬並深化數位典藏內容的「多樣性」與「統整性」，進而將豐富多元的台灣人文社會與自然生態內容呈顯於網路世界。
職此之故，如何提昇並保證數位典藏內容品質的真、美、善？確是極重要的焦點議題。」
這一小時的「品質管理的成本與成效評估」課程，算是一種嘗試嗎？按照國際規格，一小時的演說，約需10張的投影片，即可簡報完畢。
事實上，「品質」、「管理」、「成本」、「成效」、「評估」都是大字眼（big words）。我們至少可能談它三天三夜。所以或許這一小時只能是一種引發諸位想像與學習欲望的大轉變之「觸媒」。
我的出發點是接受既定政策和事實。換句話說，我無法探討諸如下述議題：『「數位典藏國家型科技計畫‧拓展臺灣數位典藏計畫」在維基百科 (Wikipedia)的哲學和做法的衝擊之下，有那些反省？』等等。譬如說，WSJ說：「點擊"Discussion" （討論區）標籤能進入該頁面的討論區了。閱讀這些討論內容會讓你受益匪淺﹐……….」（維基百科鮮為人知的精彩之處2007年 08月21 日）
基本上，我們可以本著W. Edwards Deming: 的 System of Profound Knowledge™ 來思考上述的big words 。不過，這樣運作的話，光是系統觀，就夠我們忙完一小時。譬如說，我8月中看到「數位典藏國家型科技計畫」各組的「數位化工作流程」，不禁想起20 餘年前中共的「中國大百科全書」。它們出了什麼問題呢？
不過，「數位典藏國家型科技計畫」作為「（戴明）生產系統」的觀念，對於我們要探討的主題重要無比。他基本的想法是：系統的「管理」、、「評估」要先做好源頭（「品質」）、而「成本」與「成效」都是「果」。最重要的是，「品質」在他代表著作中是一未界定的詞，換句話說，兩本著作處處在演奏「品質」、「成本」、「成效」之「管理」與「評估」。
我姑且舉一簡單的例子來說明。它或許與我們的各專案之品質有密切關連。
他在 Out of the Crisis 末章舉出一例，即美國許多高速公路的看板，極容易誤導乘客！
有趣的是，最近紐約時報周日雜誌有一篇介紹一種新字體標準：Clearview （The Road to Clarity By JOSHUA YAFFA,Published: August 12, 2007 ）和它的種種「成本」、「成效」、「評估」等等議題。
在「品質管理」方面，我們還可以思考
「誰是我們的顧客？他們為什麼要『雇用』我們的服務？」
（討論：「為何數位典藏要重視品質管理？我們從典藏的目的來看，數位典藏成果的累積，其最終目的是要呈現在大眾面前，將優質的資源提供給使用者，讓數位典藏計畫的價 值和意義得以彰顯，為了這個目標，我們必須確保典藏品質達到一定的水準，並堅持這樣的水準，而所謂的「水準」要如何規範和依循，就是品質管理的精神所在。」）
「我們的產品是什麼」？
（討論：「在企業內部，落實品質管理最重要的關鍵在於員工，若企業員工都能重視品質，以追求顧客滿意為導向，則企業所提供的產品或服務必能獲得信賴，同時也提高組織的效能。
如果我們將這樣的觀念投射在數位典藏計畫中，那麼你我均是數位化過程中品質管理的實踐者與把關者。」）
「我們的專案是否是ONE of A KIND」？
我們過去的「經驗」是否可以做回顧檢討（Retrospective Reviews）來學習？
我們是否應該採取「但求滿意」（SATISFICING）的準則？
我們是否可以做所謂的「異業交流學習」，譬如說，軟體工程學（Software Engineering）或「台灣高鐵的 Independent Validation & Verification制度」是否對我們很重要？
種種衡量與評價會怎麼驅動並改變組織的轉化 (How does measurement drive transformation?)
我們再思考一套綜合的方法：品質機能展開（QFD）--美國品質協會（ ASQ）將2007年的Shainin Medal頒給赤尾 洋二先生（ AKAO Yoji , 1928-）。頒獎理由是他對QFD有卓越的貢獻：「產品及服務的設計，創（始提）案（creation ）、發展並提倡一實用的問題解決方法論，即，品質機能展開， 將顧客的需求，與企業的要求和技術能力對口一致 」（"For his distinguished contributions to pragmatic problem solving in design of products and services through creation, development, and promotion of quality function deployment as a methodology for aligning customer needs to business requirements and technical capabilities"赤尾先生自己的翻譯是：「顧客ニーズをまとめる方法論としての品質機能展開を創案し、その発展と促進を通して製品とサービスの設計における実践的問題解決への著 しい貢献」）。
我們再介紹英國品質保証協會雙月刊的QFD重要論文QART--品質保證審查技法 (Quality Assurance Review Technique，作者:R. A. Freund and H. B. Trulli，來源: Quality Assurance ,Vol. 8, No.1, 1982.)並翻譯之。（未發行。這篇以美國軟糖為例，從顧客需求分析到製造程序的設計和種種品質保證的展開圖表為主，由於圖表眾多而且環環相扣，所以暫時從略）。
QART技法；
在品質保證的（類似spreadsheet）全面展開方式中，有很多類似品管機能展開的手法。我特別挑選出 QART(Quality Assurance Review Technique，品質保證審查技法)，它能快速提供主管品質保證計畫進行狀況摘要，並給負責執行的人完整進度報告。QART 的目的，在於協助吾人全神貫注於品質保證的計畫和執行(不論是在起始期或需要更正，加速期)，並能建立品質保證活動的優先順位。 QART應用流程圖(flow chart)，因果圖(Cause-and-effect diagram)，因果流程圖(cause-and-effect flow diagram)，優先順序評估審查(Priority evaluation reviews)及品保狀態評價(State-of-quality-assurance evaluations)，使吾人能即時注意相關的品質問題。作者:R. A. Freund and H. B. Trulli兩人當年為美國柯達公司主管，資料發表在英國的:Quality Assurance ,Vol. 8, No.1, 1982.
導 論
企業若想要有效地指揮某專案或計畫的品管職能，各階層主管務必了解、掌握該計畫的品質保證現況。由於各級主管的層次和營業重點各不相同，所以所要求的情報深淺和涵蓋面也不一樣;因此，檢討及審查技法也要能有彈性，供適於各部門各階層的需要。QART能使較高階主管了解:組織已採取所有必要的措施，並有系統地實行公司的品質政策。同時，QART使中階主管了解:那些品質功能已有效地如期完成，或那些須要進一步改善。對於監督、工程、生產等管理層次，QART能詳盡地分析品保系統之每一單元，並決定資源分派的優先順序，以達成品質保證目標。品質保證活動要能合乎經濟效益而又有效率，並不能憑空獲得，而是有賴於所有負責品質職能的人員通力合作才行。品質保證不僅需要專業人員合作，而且要有行動策略才能成功。QART乃是針對此點而發，專為預防問題而企畫。同時，QART讓品質保證需求有一動態軌跡可循，此為QART的審查策略。
基本單元
QART是一套有彈性的優良制度，能監督產品或服務的品管績效。因為物料、設備、方法、人員和顧客之需要，都不可能一成不變，所以有效的品管，是要連續評價品管制度之成效，期能末雨綢繆而非亡羊補牢。為了達成完整的績效審查，QART技巧包括下述五種圖表。
1. 流程圖:描述製造及服務活動過程之各種活動。
2. 因果圖:確認影響顧客的品質參數，及這些參數變動的來源。
3. 因果流程圖:確認因果圖中製程或服務變動原因的控制點。
4. 優先順序評價審查:每個會影響品質的地方，都做優先順序的評價，以免把資源浪費在次要地方。
5.品質保證狀態評價:乃是一種即時能評估品質保證現狀的技術。
上述五種QART評價表，可供工程師或較高階主管(取摘要)參考，為QART技法的作業工具，可構成重要的內部溝通單元，澄清品管之要求，也可以協助個人來溝通、瞭解和訓練。
目的
QART的基本用意，乃是要確認那些活動必須加以控制，或採取矯正措施，或督導那些延誤的活動，或者改正製程。
積極上進的品管人員，要隨時從下列三項活動中獲取詳細情報:
(1)獲得並確認各流程點的因果和作業單元。
(2)確認評價與控制點。
(3)要求界定及評價許多關鍵性品管問題。
———在製程改變或要加入新的品質要求時，QART尤其有用。
QART提供了清晰的圖表，讓人了解究竟在各品質保證制度上，進度是否有延誤?是否在起步而已?是否步入發展及執行階段?是否界定完善或文件完備?透過適當的QART摘要報告，
1. 主管可以知道尚有那些工作要加強。
2. 督導人員可確知那些地方須要立刻注意，並曉得優先順序，監督何者進度落後。
3. 工程師及生產人員可以有全盤性的了解，不致只會對某些重要性微不足道的事搶救或補救。
談品質管理學中著名的「品質進展螺旋、PDCA」發展故事（ 1939 -2003）
This note gives a short history of the origins of the The Spiral of Progress in Quality and PDCA/PDSA, that is the story of the spiral the loop and in quality profession since 1939. I pinpoint the original concept proposed by Dr. W. A. Shewhart (1939) and modified by Dr. W. Edwards Deming in Japan(JUSE, 1950) and Taiwan (CSQC,1970). I include the evolution of the spiral ( perhaps independently developed in Dr. J. M. Juran's editions of Quality Control Handbook andJuran on Quality Design. A focus is on the spiral as the "production system" (Deming, 1950) and the essential "a dynamic scientific process of acquiring knowledge " of the PDCA/PDSA cycles. Experience curve strategy and compressed time-based competition in semiconductor industry is mentioned.
「……我們必須正視的現象的一個要素：人類知識不可避免的不完美性，以及由於產生的對不斷交流和獲取知識的過程的需要。 …….」
（ [美]布魯斯‧考德威爾 .{哈耶克評傳Bruce Caldwell, Hayek's Challenge: An Intellectual Biography of F.A. Hayek,Chicago: University of Chicago Press, 2004. }馮克利譯，商務印書館.，2007，第 268頁【知識在社會中的應用】）
「 ……學生大為驚異，不明白為什麼教授拿起畫筆，把那幅畫改動『一點點兒』，就能產生奇蹟來。
……. 『那『一點點兒』，就是藝術中的一切。』 …….. 」（尼斯拉夫斯基（Konstantin Stanislavsky『演員自我修養 下卷』北京：中國電視出版社，1961/2001 ，第269 頁）
我近日（2006年4月）研究 Juran主編各版（ 1951-1999 ）的『品質手冊』（Quality ControlHandbook）。，當初設定的主題之一是：『 Juran品質三部曲的圖示法』是怎麼演變而成的？ 不料，我意外中發現一有趣的故事： Juran品質管理學中著名的「品質進展螺旋」（在新產品開發過程中，從概念的產生到將產品交到顧客的手中：The Spiral of Progress in Quality, which sets out the sequence of "concept to customer" for new product activities ），可是，它為什麼在1999 年第五版中卻消失了呢？
這樁事，也許類似科學發現史中所談的「優先權」（ priority）相關的故事。
Juran的作品中，「品質進展螺旋」一直是必然會出現的用語。直到 1992 年他的新書『朱蘭論品質設計』（Juran on Quality by Design : The New Steps for Planning Quality into Goods and Services By J. M. Juran，詳後文），都還如此。
不過，這真相在1996年 John Butman 寫的『朱蘭：有影響力的一生』中，業已提出它創始者為Deming 博士。其實，這在1985 年日本版的『TQC 用語辭典』中即已提出來源說明。如下文所示。現在，我將它主要的發展文獻臚列來說明：
（一）spiral up（取自日本『TQC 用語辭典』 ）及Shewhart-Deming 的PDCD/PDSA Spiral
（管理）
在設計，製造，檢查，調查過程中，轉動戴明循環（即 PDCA管理循環），使QC 水準（管理水準）進步-向上提升（ LEVEL UP ）。
1950年，戴明博士在其對日本開設的『品質管理八日課程』講義中，即，在「設計，製造，檢查，販賣，調查，再設計」之「戴明循環」的說明，有一句重要用語：「此一循環，最好採取螺旋（上升）方式。」（ The cycle is best taken on a spiral. ）。
此後，J. M. Juran博士也有類似的 PDCA管理循環，說明如何（管理水準）進步 -向上。案：請參考Juran: A Lifetime of Influence by John Butman （『朱蘭：有影響力的一生』--此書似乎尚未有翻譯，讀者可以從台大等圖書館找到）。該書第 129頁說， Juran 後來將品質諸職能的「原子圖」，推廣成像Deming的螺旋狀，並找出不變的順序…..( In later editions, and other writings, Juranbroadened the atom until it became a spiral, similar to Deming's, and identified the unvarying sequence of ... ）
最近，本著「品質要在各過程（工程）中做出來」的精神，某人將其中的管理項目名確化，提出所謂「超級螺旋上升方式」的說法：一 .它容易看到的、沒有缺失的，迅速地加以標準化。二 .. 能集中注意力，將異常情況在早期就發現，並防止其再發生，以達成安定的品質水準。（三浦 新、狩野紀昭、津田義和、大橋靖雄主編『TQC 用語辭典』，東京：日本規格協會，1985，第 234頁）
補充說明。Deming博士後來將日本人根據他1950的講義發展出的管理循環PDCA，改為 PDSA（Plan-Do-Study-Act），並一直稱其為（The Shewhart Cycle）。這最主要的原因是他在1950年的「第一講」中利用 W. A. Shewhart的1939年名著中的一段話並發揚之：「…..舊方法：製造廠商常認為製造包含（設計-製造-試銷）三個步驟，如第1圖所示。其成功則要靠猜測：猜測那一種式樣及設計的產品將可銷售、要製造多少數量。在舊的方法中，這三個步驟如第2圖所示，是完全各自獨立的。
在新的方法中，管理部門引進了消費者調查這第4個步驟，對於這四個步驟的運行，如一圓圈，週而復始，如第3 圖所示，它和第2圖那種直線情形不同。
設計產品（用適當的試驗）。
在生產線及實驗室進行製造和試驗。
送入市場。
藉市場調查來試驗產品在使用時的情形，找出顧客對它的看法，以及為什麼非顧客不去購買它。
依照消費者對品質和價格的反應，重新設計產品，按照上項循環程序，繼續週而復始。…….. 另一個更好的方法是，從小規模的產品製造和銷售開始，按照市場情況發展之速率，在穩定的經濟基礎上來擴展它的生產，隨時按照消費者的需要和反應，重新設計產品。這種循環就像一個螺旋形，如第 4圖所示。」 （W. Edwards Deming 著『品管九講』劉振譯，台北：中華民國品質管制學會，1970， 第5-6 頁。）
W. A. Shewhart 原先說法是：舊法為直線式的，設計（訂規格）- 製造-檢驗（specification, manufacturing, and inspection. 用現在的通用語言是design-build-inspect），而他建議將它改成持續的圓環式的，即，檢驗兼作「回饋」用。弟45頁的原文為：「這三步驟構成一獲取知識的動態科學過程。根據這樣的觀點，或許最好將它們顯示成一種上升的螺旋進程，逐漸接近理想狀況下的圓形…….」 ("The three steps constitute a dynamic scientific process of acquiring knowledge. From this view point, it might be better to show them as forming as a sort of spiral gradually approaching a circular path which would represent the idealized case…")
（Shewhart , Walter A. Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Control , Washington , D. C.:Department of Agriculture , 1939, p.45. 這本書是Shewhart在美國農業部的演講，動筆做注解的、主編的，為W. Edwards. Deming ）
（二） 質量螺旋上升過程（ spiral of progress in quality）
「美國質量專家朱蘭博士把產品質量的產生和改進過程描繪成螺旋上升過程，這些活動包括廠內的與廠外的，為了實現適用性，必須完成許多活動和任務，稱之為質量職能，這個螺旋形的活動過程是從市場調查起始升，隨後進行開發、設計 …….直到銷售、服務，然後反饋回到市場調查，就這樣一還接一環，循環不已，並且一級比一級高，每經過一次螺旋上升，就意味著產品適用性的進一步增強。」（蒲倫昌主編『質量管理辭典』，北京：中國經濟出版社， 1992，第 227頁）
（三）Juran 主編各版的『品質手冊』（ Quality Control Handbook ），又是怎麼說這的呢？
這在第三版（1974，圖 2.2）中華民國品管學會（CSQC）稱為「品質進展圖」（其中翻譯有錯字及不清楚處）：研究、發展、設計、規格、製造計畫、採購（＋供應商）、建立設備 - 生產、製程管制、檢驗、測試、出售、服務（批發-零售 -使用- 維護）、….. 研究、發展、設計、規格、 ……
第四版（ 1988）中，稱為「品質進展螺旋圖」（The s piral of progress in quality. .p.2.5）其中加了「回饋」一項：市場研究、產品發展、產品設計、規格、製造計畫、採購（＋供應商）、生產：製程管制、檢驗；測試、行銷、顧客服務（批發 -零售- 使用 -回饋）、….. 市場研究 …….…..
這一螺旋圖（The Spiral），在 1992年版的『朱蘭論品質設計』中，還引用數次（稱為"發展階段系統( the phase system)", pp.161-63 等：Spiral of Progress in Quality, p. 161- 162, p.164, p.196, p. 204）。
補充說明：原則上，針對該螺旋的每一發展階段，我們可以一節探討它所要做的事項和注意/控制項目等；同理，它們都要在品質機能展開（QFD ）設一"品質表"或"特性矩陣 "來表示它們。
真正重要的是對每一階段的各種情況做詳細的研究。我們可從汽車業知道各公司得新車種的開發策略和方式都是相當不同的，參考Michael A. Cusumano (著 )和Kentaro Nobeoka『超越精實思想：多專案開發管理方式如何讓豐田等公司的產品開發轉型』-- LEAN的著名書籍『改變世界的機器』（ "The Machine That Changed the World"，(沈希瑾等多人譯，北京：商務，1999) ；『臨界生產方式—改變世界的企業經營體制』台北：中華企業管理中心，1994年。】等，其中舉的例，都屬「單專案管理」方式，比起真正的「產品開發採多專案管理」方式之綜效力，遜色多了（這是該書之主題，其實美國還有世界各同盟公司共同開發一系列車之「跨國多專案管理」方式，或許是未來之趨勢）。
品管職能的運作和發揮，當然要隨著開發階段的策略之不同而適應。我們知道，隨產業不同，一般產品的開發到完成所花的時間從數月（筆記型電腦）到數年（汽車）不等，再加上生產和銷售的"壽命 "，品管職能要掌握這種"產品總生命周期"的品質保證和服務，因此它有不同的要求。如果該公司為多國籍、多事業部制之企業，像 Sony等等公司，那麼「品管螺旋」對它有什麼樣的挑戰呢？
（四）壓縮「實驗-學習周期時間」下的「品質進展螺旋圖」
1960年代，管理-實務界開始了解到，競爭市場中的整體產業的累積產量，對於定植的售價是有約10-30% 的壓低作用（此為「經驗曲線作用」）。半導體產業大廠如TI公司，也了解到製造周期時間（Cycle Time）對於良率、成本的影響力甚大。
Shewhart (1939)的PDSA「知識取得」說法，成為90 年代的「知識管理與組織學習」等領域的主流，雖然它們的說法是重新包裝，採取不同的術語。研究員快速的運作每一輪的PDSA，來取得結果並檢討-學習 -創新，這「招」正是90年代美國在半導體等產業打敗日本的根本道理，參考（美）托姆克著『重在實驗』 (高玉芳 曹建海譯，北京：中信出版社， 2005，第3 章「實驗與學習」；Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation by Stefan H Thomke, Cambridge:Harvard Business School Press , 2003 )；PDSA在那兒換成「設計 -建造-運行-分析」四步驟迭代循環實驗（pp.68-9 ）。美國超越日韓的部份原因是：「在於實驗策略的變革……這幾家公司在縮短回饋時間，加速學習的同時，投巨資擴大可進行成千上百萬次實驗的設備能力…… 提高實驗的逼真度…..保證了絕大多數的學習可以應用到批量生產上。」（第80頁；字句更改過。）
calculated risk noun [C]
a risk which you consider worth taking because the result, if it is successful, will be so good:
The director took a calculated risk in giving the film's main role to an unknown actor.
(from Cambridge Advanced Learner's Dictionary)
4. Willian D. Vinson ＆Donald F. Heany（ 1977）〝Is Quality out of Control？（品質設計展開圖法）〞Harvard Business Review﹐Nov.-Dec.
關於產品開發之稽核﹐Juran 在他的 Juran on Quality by Design 提出關鍵問題(Key Questions)：
1. 開發記錄之完整性（包括那些成功的﹑失敗的﹑幾乎成功的案例）
2. 新產品開發時間(cycle time from concept to customer)﹐與競爭者間之比較。
3. 是否有新產品開發績效之評核標準？
4. 與新產品開發相關之品質失敗成本為何？
5. 品質系統是否能對新產品開發所導致之問題提供預警(early warning)？
6. 舊產品之長期問題是否在新產品開發時提出解決之道？
7. 新產品開發人員是否接受品質工具之教育訓練？
