(249)
NYC Deming Seminar to Address Emerging Markets, Climate Change, W ...
SYS-CON Media
How do W. Edwards Deming's breakthrough practices apply today? Joyce Orsini, Ph.D., President of The W. Edwards Deming Institute® and the seminar's Co-Chair ...
(248)
豐田即將公佈新全球特別工作組具體情況
據悉﹐豐田總裁豐田章男週三將公佈新全球特別工作組的更多細節﹔他承諾將領導這個工作組﹐對豐田汽車的質量控制體系進行整改。
(247)
Behind the Troubles at Toyota
Toyota was the world's most admired automaker, a company that had redefined manufacturing. Then the recalls started. What can other firms learn from a corporate culture that went horribly wrong?
(246)
me: 恭賀新蟢喜 問候你母親和家人
(245)
齊邦媛《巨流河》
忘不了的人和事才是真生命
--- 齊邦媛《巨流河》p. 433
感謝謝立沛老師贈書
此書精彩 譬如說 許多人物軼事 包括胡適之先生與作者談文學之深度和品味等
有一些問題
最大的是無索引
少數人物上的資訊小錯或小誤
譬如說 Hayek 來台時還沒得諾貝爾經濟學獎
CZ 列車 California Zephyr
(244)
歩行者天国
印象最深刻的是1980年代的 銀座歩行者天国Pedestrian zones in Japan are called hokosha tengoku (歩行者天国, literally "pedestrian heaven"). Clis Road, in Sendai, Japan, is a covered pedestrian mall. Several major streets in Tokyo are closed to vehicles during weekends. One particular temporary hokosha tengoku in Akihabara was cancelled after the Akihabara massacre in which a man rammed a truck into the pedestrian traffic and subsequently stabbed more than 12 people.
アキバ歩行者天国、再開申し入れへ 早ければ大型連休前
(243)
"明天就開始進入年假了,預祝各位虎年行大運，虎虎生風．
年假中，大家不要忘了我們預計三月開的ＴＰＳ，
業經營管理的角度，或許提供了更多的課題值得我們探討．
Kevin"
(242)
除夕
查一下網路 才知道 張忠樸先生的尋智專業顧問公司的網站似乎移走了
一年多前 晃三兄說 張忠樸/著 人生的不標準答案 (天下文化 2002年05月31日) 已經停版了
【精彩書摘】
聰明的人為「你」，糊塗的人為「我」
世界上的事情沒有絕對的難易可言，
影響事情難易的，其實是在你、我微妙的方寸之間。
有一位朋友，是大家公認做生意的高手，最近有機會和他一起去拜訪客戶，雙方見面第一件事，我這位朋友非但沒 談生意，反倒問起對方兒子在美國攻讀MBA的情形。幾句發自肺腑的關懷，就已醞釀出知己相見的熱忱。隨後言歸正傳，他說：「兩個月前，貴公司表示有成本的 壓力，所以我請研發人員為貴公司想辦法。經過實驗之後，已為貴公司開發了一種新產品，不但可以幫貴公司將總生產時間減少十五％，還可提高材料利用率八％， 不知道能不能請我們的研發同仁張先生向您報告一下？」
三十分鐘後，該客戶已欣然同意試用這種新產品，不但生意談成了，而且新產品的單價還比舊產品貴六％，你是不是覺得有些不可思議呢？
為人著想才受歡迎
回程車上，我請教這位朋友怎麼這麼會做生意，他笑笑說是碰釘子碰出來的，早年做業務員時並不順利，於是他就 請調做採購，經過一段時間，他慢慢歸納哪些供應商他喜歡，為什麼？哪些供應商他不想見，又為什麼？結果發現了很有趣的現象：討人喜歡的供應商原來處處在為 客戶著想，而不想見的供應商大多數是為了自己的業績纏得人心煩。想通了之後，他得到幾點心得：
‧精明的供應商先為客戶著想，糊塗的供應商總為自己打算。
‧精明的供應商提供解藥，糊塗的供應商販賣產品。
‧精明的供應商先交朋友，糊塗的供應商只做生意。
‧精明的供應商使客戶下次還想見我，糊塗的供應商令客戶避之唯恐不及。
帶著這些心得重回業務領域，他鍥而不捨地修練忘我，真心誠意地以客為尊，結果他發現這個曾令他頭痛的工作，反倒成了易如反掌的事。
這段親身經歷，不覺讓我想起一段寓言。話說有一群人在討論什麼是全世界最難的事，七嘴八舌後，他們得到兩點共識，大家一致認為全世界最難的事分別是：
‧把你口袋裡的鈔票放到我的口袋裡來。
‧把我腦袋裡的想法放到你腦袋裡去。
這樣的結論有沒有道理呢？乍看之下似乎言之成理，但是請再仔細想一想，這兩件事的共同受益者是誰呢？是「我」！
「為我」之前先「忘我」
一談到「我」，事情就難免複雜化，許多人都知道「人不自私天誅地滅」這句殺傷力十足的老話，所以一旦「我的我」卯上了「你的我」，隱藏的自私情結就會激化成表面的衝突與困難。一旦這些衝突大到不可收拾，那麼那群人前述的結論似乎就完全被證實了。
如果冷靜地再想一想，討論事情非要從「我」的角度出發不可嗎？既然每個人都會把「I」大寫（多微妙的英文文 法），那麼「我」可不可以先「忘我」呢？換句話說，我們最先考慮的可不可以是對方的需要呢？如果對方能夠感受到我們的善意，體會到我們的尊重，請問他還好 意思冷若冰霜，還有理由咄咄逼人嗎？
也許，世界上的事情本來就沒有絕對的難易可言，影響事情難易的反倒是在你、我微妙的方寸之間，如果我們能夠先學會為客忘我，那麼客戶也就自然樂意幫我們挪移乾坤、化難為易了。
【本文摘錄自天下遠見讀書俱樂部 http://rs.bookzone.com.tw 】
戴明顧問公司-尋智人 訪張忠樸總經理(1998/9)
尋智人 ─ 訪張忠樸總經理
時間: 地點: 永和 訪問:蔡士魁(兼主持人、主筆) 鍾漢清
Q: 在這次訪談前，我們先拜訪過貴公司的網站(http:/www.eurekacp.com.tw),印象深刻，可否請你先介紹一下。
A: 我們的網站尋智，有專人在負責，根據一位教授朋友的回應說，在他拜訪過國內顧問業的網站中，尋智網頁的分類相當清楚，而且內容更新頻率很高。可算是一個有 特色的網站，我希望能讓來訪的網友，每次都有些新的收獲，所以目前我們每週更新一次。我們有一些客戶就是經由網站上來認識我們的。戴明學院可以在這方面共 同努力。
Q: 在接觸到尋智公司的網站和出版品中，有兩、三個術語比較常見:D.O.E和KNOW HOW ，可否請你解釋一下。
A: 所謂D.O.E就是Design Of Experiment (實驗計劃法)，它是開發KNOW HOW的一項工具。我們所謂的KNOW HOW ,則是指:「利用統計手法D.O.E,找出一組最佳的生產條件，而這個最佳的組合可以經得起反覆的驗證」。這種開發出KNOW HOW的能力，正是目前高科技公司要領先競爭對手的關鍵要素。也就是說D.O.E是一種方法，而KNOW HOW是一種目的。
Q: 我倒覺得，除了上述品質工程上的KNOW HOW之外，尋智公司還把輔導業者的成果和心得彙編在網站上發表，這也可算是另一種型式的KNOW HOW也是貴公司獨特的地方。順便再請教一下；Q.F.D和D.O.E有什麼關連嗎？
A: 任何學問都不會單獨存在的，它的另一端都會和別的學問有所連結。Q.F.D (品質機能展開)和D.O.E的連結點就在更源頭的地方，也就是實驗因子的選擇。讓業者活用D.O.E是我們公司的專長，但是生產條件(實驗因子)的選擇就需要借重於客戶的專業知識。換句話說: Q.F.D可以幫助客戶把他們知道的客戶需求，轉換成工程語言，再藉由D.O.E找出最佳的生產條件組合(KNOW HOW)，而且這種條件組合的預期結果是可以再複製出來的。
Q: 用D.O.E來找尋KNOW HOW算是品質改善的一種手法，這種傳統的Q.C.C (品管圈)有什麼不同呢？
A: 傳統的QCC是一群工作性質相似的人員，針對例行性的工作進行改善的活動。推動D.O.E我們則要求All one team ，要求跨部門、跨功能的組合，把研發、製程和生產的人員都納入，讓他們尊重彼此的獨特專業，集思廣義地共同去解決困難，然後建立一個高良率的製程。
蔡: 我在近二十年前的在職訓練中，就有請台大農經系教授到廠講授D.O.E ，可是沒兩下就全部還給老師了。D.O.E的迄今普及度不足，讓我很感慨，連帶對中共的華羅庚在普及「雙法」提 升產能的印象極深刻，所以也想利用義工家長之便，對小學生講授一點統計的知識。
A :我很贊同要把統計知識普及化，而且我還有三個心得:(1)要打破學生的心理障礙，不再認為統計是很可怕的東西。(2)講統計要深入淺出，能夠發現統計就 和我們的生活很相關；例如班上同學同一天生日的機率有多大？有沒有人是相同身高？相同到小數點第幾位？高個子的定義是什麼？這樣就很容易把變異的觀念帶出 來，引出學生的好奇心，(3)要讓學生對自己有信心，能活學活用。很可惜，我們大專院校理工科系中，把統計列作必修的並不多見。
鍾: 要讓統計普及，必需讓它有趣，好玩。像美國的戴明學會就將戴明的知識設計成為遊戲的型式，在網站上與大家共享。補充一下；華羅庚先生是中共推崇的質量管理大師，他所推廣的是作業研究中的CPM與優選法，不是實驗計劃法。華先生對於把統計用到品管上也沒有什麼表現。
Q: 以下想問些較私人的問題。請問你如何走到這個顧問業的？
A: 只能用因緣湊巧四個字來形容。我在華通電腦公司做到總管理 處處長的職位時，下一步是什麼呢？總經理嗎？那個職位與我的個性相合嗎？為了使個人專長與工作做更好結合，所以才會以教人活用D.O.E為職志；而去創辨了尋智專業顧問公司。這 幾年下來的成果，讓我步伐更堅定，對自己的當年抉擇也更歡喜。
Q: 你曾經在好幾家一流的公司服務過，那些公司可否算是一個學習型組織的標竿企業呢？
A: 面對未來，企業內的員工都應有再學習的能力，企業才可能繼續生生不息。最近我常會問人，「我們這一代的文盲多，還是我們父親那一代的文盲多？」如果我們把 文盲定義為一數學式子；分母是一個時代所有的知識，分子是一個人所擁有的知識。(詳見拙著新文盲時代)那麼我們就會發現到，其實我們這一代的文盲比父親那 一代還多。每次去逛書店，我明顯感受到書架上的新書目不暇給，這還不包括電腦網站上的資訊交流呢！所以學習型組織是必然的趨勢。企業每一位員工都學習一 些，才可讓整個企業體文盲的比例變少一些。
更重要的一點是，我們過去的經驗不只不全然可靠。甚至還可能讓我們面對未來變革時。由一項資產變成各負債。也就是 說，企業員工必須有系統的去學習。有目的的去使用，讓知識在加速度組織中發揮效用。許多企業中的讀書會紛紛成立，這不是巧合，而是一種洞燭機先，面對未來 的一項準備，我本人喜歡讀書，因緣際會接辦一個讀書會，在尋智公司的網站也有尋智書摘的一個園地，都是在這種認知下的具體行動。
Q: 你是一位虔誠的基督徒，請問宗教信仰對你的影響有多大呢？
A: 我是得天獨厚，生長在一個基督教的家庭。本來基督教的教義中，就有著自我調整與改善的精神，這與我多年來從事品管工作是相輔相成的，聖經也變成我的另一項 資源來印證許多真理。戴明博士也是一位虔誠的基督徒，他在講領導就十分有人 性。譬如他講領導、要求自己先做好榜樣，要主管不要責罵身陷系統中的部屬，要去探討系統的因素，像紅珠子實驗就是一個例，他的宗教情懷，讓他能把每一位員 工都當平等的人來對待。比起若干政治人物只講權位(Authority)，不講人性是截然不同的。所以看戴明的書令人如沐春風，心想；如果我有這樣的老闆 有多好！
鍾: 這就是所謂的「Servant Leadership」。戴明博士篤信基督教中的信、望、愛，所以才會在九十高齡還要努力來修改他的著作，這種Hope和Love，也都會繼續影響他的信徒吧！
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前幾年為胡家的台灣言論自由之惡勢力不寒而慄
今其子當上國安會頭子
胡為真胡宗南
'張戎夫婦的《毛傳》英文版在去年六月出版後，立刻登上英國暢銷書排行榜第一名，隨後被翻譯成30多種文字。歐美評論界對此書有極高的評價，美國《時代》雜誌稱：「這本書的威力像原子彈。」美國總統布希甚至向德國總理莫克推薦：「這本書顯示毛澤東是比人們的想像更殘暴的暴君。」
不過作者張戎本人最重視的中文版，
(240)
昨天在 Simon University - PChome 新聞台Blog
聯絡上留言/流言的一兩位朋友 這樣最好
也是奇緣
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