追憶『1996年戴明博士紀念研習會』《發揚戴明管理革命》

1996年12月，出版Latzko＆Saunder共著《戴明博士四日談》( Four Days with Dr. Deming)，陳健邦譯，感謝台灣積體電路公司（TSMC）鼎力支持。宏遠興業採用為新年全球幹部會議之教材之一。。隔月初，台積電副總經理陳健邦先生 寄文章來觀摩。鼓勵他多發表他獨特的見解和經驗，後來他專集《挑燈人海外》在未來書城出版。.

◎『1996年戴明博士紀念研習會』由華人戴明學院 和尋智專業顧問有限公司共同主辦。場地（中壢中信）。發表順序：鍾漢清（《發揚戴明管理革命》）、戴久永博士（交大）、李榮貴博士（交大）、張忠樸、莊泰旭（Ford）、陳健邦（TSMC，由台積電某處長代發表）、葉清來總經理（宏遠興業）、陳尚書（台灣電路）；座談。
講師等人有晚晏。
資料夾有當日『工商時 報經營知識版』半頁的「人間戴明精神永存」專輯，內有鍾漢清和戴久永短文和四篇摘自『戴明博士四日談』的短文。

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 1996年12月20日《發揚戴明管理革命》

戴明的生命與學問其實是分不開的，不少人對「淵博知識系統，及十四要點或多或少有點了解，不過許多戴明不好惹的傳言，都忘了他的善良的心，彼德生（P. Petersen）教授是John Hopkins大學的管理學教授，他也當品管顧問，不過更有心於「管理史」（Journal of Management History）。他整理了戴明在美國國會圖書館中檔案（例如有許多戴明以統計專家（抽樣）身份出庭作証）的公司案），並發表了一篇描述戴明如何熱心協助他作研究，幫忙學生的無私和善體人意的文章。下面是一些摘述。

戴明常常在美國飛來飛去，弄四天研習課。不過他在92高齡時，仍在二研討會之趕場中（西雅圖，接下來在芝加哥），慷慨地給與Hopkins大學商學院學生討論其課題（Hopkins位在巴的摩爾的，讀者看看地圖就知道，誠如作者說的，他應直飛芝加哥休息。）作者送他到機場日，很多商業界的人認出他，集合起來給他一次最溫馨的鼓掌致意…作者抱他上輪椅，身重極輕（戴明塊頭不小），作者心知戴明將逝矣！

關於「由管制圖來學習」最近我的「導師」David Kerridge在網路發表「由管制圖來學習」：高層主管應知區分「特殊因」與「共同因」的不容易；沒有理論的學習是無意義的；高層主管應以身作則，由管制圖來學習，把它作為自己的責任。

我以為更重要的背後的「統計與改善思想」：我們常常要設法善用數據，例如現在科學進步，可以作出地球過去幾萬年的溫度連串圖（run chart）：許多國際大公司由這樣相關的趨勢分析，知道他們是有責任的，可以協助改善。

此外我們常常要從極少的數據、個案中來學習：例如鐵達尼號的撞冰山而沉，人們曉得要對冰山作「巡迴檢驗」；同樣的，近日協和機失事，人們也應從中學習。我們中華航空公司更應該「由管制圖來學習」背景的「統計與改善思想」。

此外，我們應該慎思戴明博士說的：「管制圖的最大用處在人（事）管理。」

其他被接受的方法可分成各種共同因和特殊因？ 這段摘自最近我在網站DEN之討論。 WMack 問，除了管制圖法外，有沒其他被接受的方法，可將所有要因分成「各種共同因」和「特殊因」？W. J. Latzko 教授（『戴明博士四日談』的共著者）：沒有！鍾漢清寫道：這問題是很根本的，Latzko的回答除了像禪般當頭棒赫之外，如果能進一步研究，應該是極有益的。作管制圖最了不起的地方，是它既能兼顧該系統的諸狀態與它的流程。不過我們應當細思戴明博士等人，他們認為管制圖法的目的究竟是什麼？答案不外是「經濟」與「持續改善」。

另外『第四代管理』提出另一準則。偉大哲學家休姆也有類似的歷史事實之「各種共同因和特殊因」準則。