二十一世紀TQM新經濟學---德先生與賽先生的啟示1998

二十一世紀TQM新經濟學---德先生與賽先生的啟示(1998/12)

Hanching Chung

1998年11月5日 中原大學演講初稿

『惠特曼所說的"民主"，就是"人道"』---托馬斯.曼

大綱

前言
引言：目前管理者的短視、急功好利、捨本逐末，品質世紀、新經濟學與"科學、民主"對人們的不同假設
TQM的界定及超越：對人們的不同假設，生活品質及發展觀
戴明及阿科夫的系統觀
戴明的處方：淵博知識系統
系統、變異、 知識和心理四方面和諧，情理法兼備的轉型哲示。
阿科夫的處方
理想系統設計
循環組織法：Input-Output-Marketing多維體
公司內實施產業民主化和自由經濟化
例子（商學院的設計）
談21世紀的民主發揚
談21世紀的科學發揚
結論：何謂新經濟，為何重要
近日讀司馬賀及彼得.杜拉克作品，他們基本上認為『組織』為『大社會』中與『市場』同樣重要的"東西"，而組織的領導者，是有責任的，因此，現代組織之領導的來源也在『憲法』（其本之大法），杜拉克認為<聯邦論>（或譯為<聯邦黨人文集>）是領導者要讀的經典。我又讀R.
L. Ackoff的"The Democratic Corporation"，深感這些想法，與五四運動追求的理性或民主與科學頗有關係，所以提出經營管理或品質運動應往這方面思考，即經營管理基本上也是要誠、政、經、社會中的活動。這與戴明哲學是相通的。

我想把亞裡斯多德的<政治學>的第一段引出來（把"城邦"看成是"組織"如何？）：

管理學和新經濟學需要理論基礎
柳宗元（778-819）在<師有箴>說得好；『不師如之何，吾何以成！！』，我先講二則故事，說明我們在經營上，需要理論，甚至淵博知識系統。

卡內基訓練的所謂溝通"，多本著經驗，給許多建議，教你們如何贏取友情與影響別人。這種"學問"有許多缺陷，譬如名管理學家麥格理（D. McGregor）就在 A Philosophy of Management
中說，如果你碰到的人，他對旁人絕不信任，以為別人整體而言都是笨呆，本性上不可信任，不可作朋友，那麼他就不可能好好"地應用卡內基所教的伎倆"，他用卡內基的方法，甚至會而得罪許多人。同樣的，TQM也是一些經驗之談，它隨著時間演進，許多技法或作法（例如QCC、Benchmarking、QFD…）都被引進，但卻無理論根據，其實可能是迷信而已。

遲到的故事

一些經理聚在一起談員工惱人的遲到問題，一人說，買打卡器，另一人說簽到，另一人稍有想像力地說：某人遲到時，應有鈴聲作，使全辦公室的人都知道，使其羞愧。麥格理說，這些人背後的假設是：『人們上班或上學，並不會自動自發、自願準時』。有人或把遲到問題，丟給人事部門去解決。上述這些對人、對管理職責的看法，背後都有其不同的假設，從而會影響其做事情是否做對、或是有效益。

柑園國中的訓導主任，在讀了戴明作品後，就作每日遲到人數的管制圖，發現該系統都無特殊因，而如果遲到人數稍多時，通常是在休長假前及休長假後第一天。他們因而決定放棄以前作法：每"事"干預、處罰。

這方面的心理問題，如果有特殊因，或可用特別方法來棒喝之，如下例所示的"朝三暮四法"。

朝三暮四與先苦後樂

古人發明朝三暮四來笑猴子算術不行，頭腦"控固力"（concrete）。
其實，猴子的智慧是超人的，千年後，我們上班族才知道要把"朝三（時）暮（時）"改成"朝四暮三"的彈性上班（這是德州等情況，夏季可能早上五點上班，下午二點下班，尚可享受半天。），可要很有擘力和智慧的事。
由於佛說人生苦海無邊，"受苦是人的命運"。但，若樂是相伴或相對的，如果加上"時效"因素，許多事情就會全然改觀。
西洋人把先苦後樂，稱為"Delaying Gratification"，是最重要的"紀律"

要求，也是EQ修練要項：據說，具備先抗拒當前美食誘惑而"稍後"再享受的本事，是"成功"的要件。所以你要是能在吃蛋糕時，最後再享受cream,或是能先吃飯，再享受菜，那你"真行"，比較有可能成大器。

戴明博士在《新經濟學》中說某財務分析員一直遲到，並一直解釋他為何遲到，樂此不疲，而不知道他是在"共同因"世界中，也不想採取個"特殊因"措施──例如提前20分上班，就不會遲到了。不過，戴明說，這樣上班，對他而言，也許"無趣"多了。

另一例子是某財務分析員一向遲到慣了，基於容格的話：

，她去看精神分析師。經過一番大磨折（精神分析就是把你八輩子的事都試作"因果"分析。）最後獲拯救，方法是，上班時先把不爽的事花一小時先做完，再享受以後的六小時，上班而非先樂後苦，如此上班就不再是苦差事。

現在社會有的事波動很大，早上台幣對港幣是3:1，下午可是4:1，所以許多人整天與CRT上的情報為伍，並且手不離鍵盤，因為一按之差，失去有「朝三暮四」效應而後果有可能有天壤之別。

（二）二位大師及新經濟學引言

今天講『品質經濟學』是第七次了，二年前開始，每學期一次，每次對象不同，不過主題相同，這給喜新（意）厭舊（調）的我很大的挑戰。我們要談經濟學，最基本的就是『供需』和諧，品質運動的主旨就是以需求、期望為主（我們甚至要給顧客感動、希望），要以傾聽『顧客之聲』來準備精進供方的『製程之聲』（能力配合）。如此供需和諧（各取所需，各蒙其利）才是經濟學的根本。這是鐵則，然而戴明博士以為，『教育』並非完全如市場，因為學子所好，並不見得就是『真知識』，所以『供方』（老師）仍要本著為社會美利之良心給學生『真知識』。<阿科夫寓言>中對學校只給現成的問題，只教表面的處理技術，不教如何發現問題及如何善用方法，頗多非識。

上述正是我今天要介紹二位偉大管理思想家對TQM的建言。這二位人士，一是Deming，他是名人，主要著作和其學生、朋友的作品，市面上可找得到，也是我三年來的成績單，諸君不妨上中文的戴明理念之網站www.deming.com.tw；另一位是阿科夫教授（R. Ackoff），他是作業研究、系統與管理上的名家，現在是『互動管理學院』的主持人，作品近二十本，中譯比較少，只有一本<<解決問題的藝術>>。戴明與R. Ackoff約十年前有次對話談系統、知識時代。這兩人的哲學是互通的。我今天想用『科學（賽先生）』和『民主（德先生）』來談TQM的新經濟學，我想他們一定認為我的取向，雖然大膽，但或許『雖不中，亦不遠』。我以為二十一世紀如果果真是朱蘭先生所說的『品質世紀』，那麼，除了品質思想的普及化外，更要深入化，要求切合時代的脈動和需求。在此脈絡下，那麼戴明與阿科夫的思想，對工商業就很重要，而我們志業比工商業更大，即也要追求社會的繁榮及世界的大同，此時，他倆的思想更契合此宗旨。所以我以為，下世紀應要有一新的五四運動，追求新的天下美利之經濟學，而這要思考新的『民主』、『科學』之原理和應用才行。

因為我們要談『新經濟學』，必須先介紹現代新經濟學的開山人物亞當斯密（1723-90）在其名著<<道德情操論>>，中的一段話，這是本世紀偉大經濟思想家海耶克（F. A. Hayek，1899-1992）多次引用的著名段落：

『在政府中掌權的人，似乎以為他能夠像用手擺佈一副棋盤中的各個棋子那樣，非常容易地擺佈大一個社會中的各個成員；他並沒有考慮道：棋盤上的棋子，除了手擺佈時的作用之外，不存在別的行動原則；但是，在人類社會這個大棋盤上，每個棋子都有它自己的行動原則，它完全不同於立法機關可能選用來指導它的那種行動原則。如果這兩種原則一致、行動方向也相同，人類社會這盤棋就可以順利和諧地走下去，並且很可能是巧妙的，結局良好的。如果這兩種原則彼此抵觸或不一致，這盤棋就會下得很艱苦，而人類社會必然對時刻處在高度的混亂之中。』

新經濟體是市場與組織（企業）的綜合，海耶克以為史密認識到，人是要聽""信"市場價格的抽象信號並受其指引，這樣對己、對人、對更大團體，都會有更大的利益，即市場的定價（格）和機制本身，就是一"全體最佳化"的系統，而這種智慧，乃是人們多代所學得的『洞識力』。我的基本論點是，要使全體社會和組織最佳化，以當今日益複雜的局勢和日益聰明的民治，不追求新的民主法則合作，不善用科學來學習，成效一定有限。

（三）一些對TQM的不滿

阿科夫說，一般說的TQM，通常自己不total即要談total，必須考慮行為對所有利害關係人的期望，所有利害關係人指供應者、員工、投資者/債權人、政府/社會、消費者和債務者，更要區分"顧客"與消費者極可能很不相同，而又要超過其"期望"（Expectations）。期望是指（1）合理的、應該的、必須的，（2）盼望的，所以一般TQM的一項大問題，乃出在並無有效的方法來知道、決定最終使用者的真正期望。一般採取的問卷方式，問題極多（例如會受已知之所限制等），所以阿科夫提出"消費者理想設計法"。TQM中的Q（Quality），除了產品和服務的品質外，更應重視"生活品質是發展重於成長"而在TQM中的M，即Management方面，要有方法、系統，使主管能有效地與同事互動，及開發部屬（上述能力即領導力）。基本上，阿科夫以為，一般的TQM，可能只針對efficiency（效率），而無法做到effectiveness（效益）。前者指用最少的資源達到指定結果的或然率的手段，可是後者是有效率而結果又要有價值（worth或value）。

戴明有次到某蘇格蘭掛有TQM研習會標語，就要離去，因為他不以為他的淵博知識系統，是TQM所能涵蓋的，David Kerridge在這方面有極好的闡述。總之，TQM沒有可作業的定義，多為人人自說自話！

（四）民主

民主制，經人類的實驗，證實最可長可久，因為它背後有法治觀念，有能使組織內民智高的人們，得以有機會都參與其相關的事務之決策，共享power（權力），而無人"power
over（主宰）"別人或"power to(影響)別人"。

新工業民主背後是憲法概念，它為組織的根本，規定組織的目的是增進利害關係人的繁榮及真善美的能力之發展，尤其是員工的工作生活品質。

然後，目前的"上市公司"，並沒有終極老闆，在此情形下，公司各單位可由該單位代表及其上二層主管，或其他關係者組成委員會，如聯邦制般運作（在不妨害上層委員的政策原則下自主運作，訂出自己的決策準則，作自己的決策及自行管制，即從事經營管理）。

在此種制度下，每半年各委員會可深入會談，檢討如何互相協助滿足
上、下彼此的意圖或要求，並檢討限制、障礙所在，追求全贏。這樣運作，既可免除官僚或獨裁作法，也可以使人盡其才。

系統思考著重互動，對系統內彼此干涉的mess，做出顧及"全相"的解決方法，了解回饋，重視現在能做的理想系統之設計。

系統思考可使人學習而有機制，能使組織所學習的，存在組織內的記憶體中，從而使大家能學習如何學習。

領導基本上是藝術，是美學的，要讓心態、思想上已『轉型（變革）』的人，有機會作領導人，而不只是保護自己的利益。

我們要評定領導者，除了考慮其不犯 "error of commission（因有所作為而犯錯，即做了不該做的，例如把共同因當特殊因處理等之），更要強調機會成本，即他不要犯太多 "error of omission"（因無為而犯錯，即有些事該做而卻未做），使得良機（新產品、新市場等之）喪失。

在知識的世界上，人們最難的是要避免把一些假知識，當作"了解"而去追求。人們常常過份簡化了對系統的了解，或把處方太一般化，以致喪失掌握問題的核心，或是因太抽象而無法落實到可運作的層面。

『知識』指我們把一次新經驗成功地納入已有（由經驗所累積）的概念系統中。『了解』則是我們能從過去的心智模式中解脫，而可以直接地、無障礙地與新的"神秘的"、當下的經驗接觸。『知識』是從既有的知覺、情感和思想層次上，或在既有之事、物、人的關係上，從其存量上來建立新的，經由記憶和分析的思維等神秘運作。而了解是直指原材料的"覺"。

知識可以以語言或符號來傳遞。而了解則無法言傳，無法讓人感同身受。不過我們也可將了解記下，作為以後可傳的知識，不過它是特定的，而了解則是"永恆的可能"。前者如盤尼西林，而後者則是醫生所下的處方。