戴明轉危為安 管理14要點的理念與實踐 OOTC

戴明轉危為安 管理14要點的理念與實踐 「管 理的14要點」，是美國工業轉型的基石;是管理者救亡圖存、保護投資者與工作機會的方法;是日本高階管理者的工作利器。 這份管理菁華，是天下文化將於7月出版的新書《轉危為安--- ---戴明管理14要點的理念與實踐》第二章內容，本刊獲得同意摘要刊出，以饗讀者。

【戴明/著 鍾漢清等/譯】

這 14要點是美國工業轉型的基石。僅是解決眼前的小問題是不夠的，決心採取14要點並付諸行動，才是管理者救亡圖存，保護投資者與工作機會的方法。這是 1950年以來日本高階管理者努力的課題。救亡圖存的管理方案不論公司規模大小，服務業或製造業，都可應用這14要點。這14要點的提綱挈領如下：

(1)創造一個永恆不變的改善產品與服務的目的。此目的即是具有競爭力，持續經營，以及提供就業機會。

(2)採用新觀念。我們是處在一個新經營時代，西方的管理者必須醒悟，面對挑戰，了解自己的責任，並將領導轉型。

(3)停止靠檢驗來達成品質。第一次就把產品做好，不再依賴大量的檢驗。

(4)廢除以最低價競標的制度。而以降低總成本的方法來取代，每項物料以單一供應商為原則，建立彼此之間忠實與信賴的長期關係。

(5)不斷地改善生產與服務系統，以改善品質與生產力，如此成本也因而不斷地降低。

(6)建立在職訓練制度。

(7)建立領導體系。管理的目的是在幫助員工，使其工作得更好，讓機器設備更有效率的使用。管理者的管理與生產員工的管理一樣，也需要重新檢修。

(8)掃除恐懼感，使人人都能有效地為公司工作。

(9)破除部門與部門之間的障礙。研究發展、設計、銷售與生產人員必須以團隊精神工作，並事先發覺產品及服務可能碰到的潛在問題。

(10)消除那些要求員工做到零缺點及高生產力水準的標語、訓示，及目標。這些東西只會造成反效果，因為造成低品質生產力的許多原因，是屬於系統的問題，而不是工人所能控制的。

(11)(a)廢除工作標準量，而代之以領導。(b)廢除目標管理，廢除數值目標，代之以領導。

(12)(a)排除那些不能讓工人以其技術為榮的障礙。管理者的責任，應由僅重數量改為重視品質。(b)排除不能讓管理者及工程人員以其技術為榮的障礙。這也就是說年度考績制度及目標管理必須取消。

(13)建立一個有活力的自我教育與改善的活動。

(14)讓公司的每個人都致力於這種管理轉型的工作；這種轉型是每個人的工作。以下將詳述14要點。建立永恒不變的經營目的(1)創造永恆不變的、改善產品與服務的目的。公司若希望事業永續，必須同時面對今日的問題與明日的問題。

今日的問題包括產品品質之維持，產量之控制(勿使其超出近期銷售量過多)預算、雇用、利潤、銷售、公共關係、預估等。今日的問題較易解決；例如，可以採用一些辦公室自動化設備來達成增加效率的目的。

未 來的問題中，創造一個永恆不變的目的是最具關鍵性的。例如致力於改善公司的競爭地位，使公司能夠生存，並提供工作機會。又如，董事會的大員及總裁是否急功 近利，或努力於建立永恆不變的目的？下一季的分紅不會比公司能夠在今後10年、20年，或30年中繼續生存來得重要？創造永恆不變的目的，意味著必須履行 下列各項義務：永續經營的基本守則(1)創新。

這必須注意到長程計畫上資源的分配。有關未來的計畫必須考慮下列各點：

●具有市場空間的新產品及服務，能夠使人類物質生活過得更好。●為未來所需的新材料，成本上可行。

●生產方法可能改變生產設備。

●未來將需要新技術，其需要的數量有多少？

●人員的訓練與再訓練。

●督導人員的訓練。

●生產成本。

●行銷成本、服務計畫，以及服務成本。

●產品或服務在使用時之績效。

●使用者之滿意程度。

對創新的一項要求就是信心，管理者必須相信它有前途。創新是公司前途之基礎，除非高階管理者堅絕地承諾要改善品質與生產力，否則創新是不可能發展茁壯的。這項政策必須受到尊重而制度化，否則中階管理者及公司其他人將懷疑他們的努力是否有效。

(2)將資源投入研究及教育。

(3)經常改善產品與服務的設計。生產線上消費者最重要第三點應是一項永無止息的義務；因為消費者是生產線上最重要的部分。

認為有效率的生產與服務一定能使公司獲得利潤，並在競爭上領先，這是錯誤的。事實上，製造錯誤的產品或提供不當的服務，往往很容易使公司衰退而關閉。在這種情形下，即使每個人都致力於工作，或應用統計及其他方法來促進生產力，也是徒然。

你的顧客、你的供應商，還有你的員工，都需要你明確說明一個永恆不變的目標--立志永續經營公司，提供具有市場的產品與服務，使人們過更好的生活。

高階管理者必須昭告全體一件事：對品質及生產力有貢獻的人，都不會失去工作。

【1997-06-09/經濟日報/17版/副刊企管】