Zeger Degraeve的商學院改造./ 戰略不應忽略歷史

 注意 這篇沒有談到Dr. Deming認為商學院應該教的.


打造世界一流的商學院英國《金融時報》 德拉•布拉德肖報導
塞格爾•德格拉夫(Zeger Degraeve)沒有虛度光陰。一年多前，這位說話溫和的比利時人離開歐洲，前往澳大利亞擔任墨爾本商學院(Melbourne Business School)院長，但在這段時間裡，他無疑證明了自己決策大師的名頭。他修訂了MBA和EMBA課程，​​把商學院教師人數增加了20%，解決了曾導致墨爾本大學(University of Melbourne)無法與墨爾本商學院合併的長期治理衝突。德格拉夫計劃為澳大利亞打造一所享有國際聲譽的商學院，上述舉措都是該計劃中的一部分。他首先需要說服的是墨爾本商學院的董事會，其中55%的投票權掌握在澳大利亞企業手中。由於墨爾本大學掌握著舉足輕重的投票權，這位新任院長不得不把雙方聯合起來。他表示：“內部競爭沒有任何意義。我們要面向全球競爭。”墨爾本商學院最初打算與墨爾本大學合併，但由於墨爾本商學院的董事們擔心，商學院會被規模更大的墨爾本大學吞併，合併計劃於2009年9月告吹。即便到了現在，墨爾本商學院也只有42名教授和教師，而墨爾本大學經濟與商業學院的教師人數是它的4倍多。但隨著墨爾本商學院和墨爾本大學經濟與商業學院均任命了新的院長，兩院合併再無障礙。對德格拉夫教授而言，合併協議是其個人的勝利。他被任命為經濟與商業學院和商學院的聯合院長。商學院將頒發所有的研究生商學學位，比如金融學碩士和管理課程碩士。這就意味著以企業管理課程聞名的墨爾本商學院將能夠重新平衡其收入，從而讓學位教學的收入比重從30-40%上升到50%。墨爾本商學院將多數投票權留在企業、而不是學院手中也有其優點。德格拉夫表示：“這保證了我們可以獨立行事。”就課程、治理和品牌等合併細節問題，11個工作組仍在製定之中。每個工作組由墨爾本大學和墨爾本商學院的5-6名教師組成。其中一個問題是，墨爾本商學院如何加強與墨爾本大學的科學學院、工程學院以及醫學院的緊密合作。墨爾本商學院可能設立雙學位。德格拉夫表示：“一切均有待審核。”2012年8月，第一批68名學員開始攻讀經過修訂後的MBA課程，​​目前課程學制僅有12個月。儘管德格拉夫教授此前曾在倫敦商學院(London Business School)執教12年——該學院的兩年制MBA課程可以說是歐洲最受尊敬的——但他仍堅稱，12個月就可以上完所有課程。“我們盡可能地利用課程時間。我們設置了密集的課程，學生要全天上課。這種做法奏效的關鍵是要有一種有效的教學經歷。”這意味著，一天當中要交叉各種教學方法​​——講課、小組活動以及人際關係技能培訓。學生可以選擇實習，也可以參加海外商學院的交換項目以及在上海的諮詢項目。德格拉夫的信念打動了市場，墨爾本商學院的國內申請人數增長了300%。參加該項目的女性比例上升至40%。德格拉夫未來12個月有什麼打算？他說：“我想要踐行最初的想法。”即在澳大利亞打造一所享譽全球的商學院。他補充稱，過去我們沒有緊迫感，但我們現在認識到，這不僅僅關係到商學院領域。 “而且還關係到澳大利亞在全世界的地位。”譯者/倪衛國


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 企業戰略不應忽略歷史英國《金融時報》專欄作家安德魯•希爾

每個公司都曾有過一個這樣的人：這個討厭鬼在戰略討論會上的慣常貢獻是緩緩地深吸一口氣，搖一下腦袋，對公司的最新計劃做出悲觀的論斷，“我們在二十世紀八十年代就做過類似嘗試，結果是徹頭徹尾的災難。”
我說“曾經有”，是因為現在具有這種視野的員工越來越少。而有此見識的員工在把自己的觀點表達出來時也需要很大勇氣。絕大多數高管都覺得，避免被更加年輕機敏的競爭者超越的唯一辦法是，拋開過去的歷史包袱，加速改變公司面貌。如果你想了解什麼是“組織記憶”，或許你該讀讀有關“組織慣性”的資料。
但這些快速向前的前進主義者們只對了一半。公司戰略是一門關於選擇前方正確道路的藝術。而完全摒棄歷史的企業不僅可能重犯過去的錯誤，還有可能阻礙自身未來的發展。
歷史及檔案顧問約翰•西曼(John Seaman)和喬治•大衛•史密斯(George David Smith)近期在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)中寫道：“挑戰在於，在組織的發展歷程中找出具有借鑒價值的過往經驗。”
企業必須從自身發展歷程中學習以下四大教訓：
第一點是，借鑒歷史，但要準備好捨棄不符合企業當前發展目標的那一部分。
瑞典銀行Handelsbanken在地下室中保存了過往140年的董事會會議紀要，這與其他貌似患有慢性短期記憶喪失症的同業對手形成了鮮明對比。 Handelsbanken的首席執行官對英國《金融時報》表示，該行還利用這些檔案教導年輕的經理們他們警惕週期性風險。但若Handelsbanken仍然按照19世紀晚期的商業模式運營，則將缺乏競爭力。同理，如果於近期迎來成立125週年紀念日的英國《金融時報》仍然按照1888年的紙媒模式運作，則將難以滿足讀者需求。
英格蘭及威爾士特許會計師協會(ICAEW)是一個面向特許會計師的專業會員組織，其於不久前重新出版了50年前時任殼牌(Shell)副總會計師的斯坦利•哈丁(Stanley Harding)為該協會所做的講座內容。哈丁有關財務經理在企業戰略中所扮演的角色、關鍵績效指標（KPI，他稱為“標尺”）的運用以及成本控制的重要性等問題的看法摩登得令人吃驚。可以把這看做是一個提醒——殼牌現任首席財務官西蒙•亨利(Simon Henry)表示：“雖然我們傾向於認為自己所做的一切都是與眾不同的，自己是最先想出某種辦法的人，但實際情況常常並非如此。”但講座內容同樣顯示，殼牌對於阻礙自身前進的部分歷史選擇了有益的揚棄態度。哈丁從企業運營的角度指出，“沒有什麼東西是神聖的”，這種觀點回擊了“企業在經營中不時會遇到的保守做派——一種對於人們已經習慣了的老式方法的懷舊情緒”。
第二點是，時代和人會變，但傳統將延續。
中歐國際工商學院(CEIBS)的管理學教授喬治•伊普(George Yip)表示，漫長的發展歷程“將使企業更加自信，並使員工之間的內部鬥爭較少，激勵員工更加投入工作”。但經理人若想把積極向上的公司傳統延續下去，就必須在公司過往成就的基礎上不斷銳意革新。伊普與人合著有《戰略轉型》(Strategic Transformation)一書。
第三點是，不斷從過往歷程中挖掘能夠引導公司前進的“微弱信號”。
資深經理人唐•楊(Don Young)在自己的新書《企業規則》(Enterprise Rules)中寫道，“從歷史中學習，要求具備從不同類型的數據中歸納並總結規律的能力”。他指出：“在這方面能力薄弱的人無法從過往歷史中得到收穫，因而也永遠不會成為優秀的策略家，並且在復雜的環境下很難成為一個勝任的領導者。”《企業規則》一書是關於公司如何重新發掘基本價值觀。
用現代的眼光來看，歷史可以和未來一樣充滿活力。即便是公司內部的討厭鬼有關被遺忘的失敗教訓的枯燥陳述，都可能包含著潛在的致勝因子——當年的失敗不過是因為超前於時代而已。基於視頻或音頻流媒體技術的網站在2000年紛紛倒閉，但隨著速度更快的寬帶技術以及永遠在線的移動終端賦予了傳統廣告以及訂閱模式新的生命力，這類網站又重新復蘇。
最後一點是，小心不要將懷舊情緒與註重目標的傳統混為一談。
很多公司都認為，企業歷史不過是舉辦週年慶祝活動的一個藉口，或是挖掘出和已然作古的創始人一樣毫無生氣的企業價值的來源，寫有企業價值的標語常常展示在創始人畫像的下方。任何機構如果過於留戀過往榮耀，而沒有反思過往成就與公司現狀的關係，最終都將使自己成為歷史。
譯者/馬拉