鄭力軒：
對臺灣人而言，近兩年對日本經濟的關注焦點是台積電到熊本設廠。對日本而言也是半導體復興關鍵的一步。這個議題已有許多專家討論，筆者在此不再贅述。然而除了台積電之外，2023年到2024年間可說是日本經濟在近三十年長期停滯後的豐收年，受到全球財經媒體的廣泛矚目。
首先，2023年日本年度名目經濟成長率高達5.7%，46年來首次超越中國的經濟成長率，是近半世紀重要的里程碑。在金融面上日本股價指數也突破1989年泡沫經濟時的高點，而成為全球金融市場的焦點之一。在勞動力市場上，2024年的春鬥日本勞工罕見地取得了重大勝利，取得超過5%以上加薪的勞資協議。
日本這波復甦的因素相當多，包括偏低匯率提供出口以及觀光的競爭力、近年相對寬鬆的外國人留日工作規則也充實了大量勞動力。然而其中一個廣被討論的課題是日本戰後創造長期成長的獨特經濟體系，在歷經長時期的調整後是否已經達到一個「量變到質變」的臨界點，是本文的關注焦點。
隨著1980年代日本經濟如日中天，日本獨特的經濟體制也受到各界注目。這個體制有幾個重要元素。首先是企業被視為「員工共同體」而非「股東財產」。日本大型企業在戰後成一個由內部經理人控制的體制。在這體制中，董事會是經理人升遷的一個階段，而非監督執行部門的機構。結合上不輕易裁員的終身雇用制，日本企業形成了一個日文中稱為「從業員主權」的現象，員工特別是經理人主導企業的走向與利益分配。另一方面，中大型企業大體上偏好聘任剛畢業的學生，透過內部訓練加以培養，提供相對豐厚的福利，跨企業轉職市場大抵上並不存在。員工也以做為公司的一員自豪，在賣命給公司之餘也獲得相對上穩定的福利與保障。
日本經濟體系第二個特徵則是企業間廣泛的網絡關係，特別是日文中所稱「系列」的概念。系列有兩個意涵，水平系列指的是以銀行為中心的企業集團，包括三菱、三井、住友、芙蓉等六大集團。在一個集團中包含數種網絡關係，分別是企業間廣泛的交叉持股，以金融機構為中心的主力銀行體系，以商社為核心的貿易體系，以及以會長會為核心的經理人人際網絡。所謂垂直系列，指的是生產體系中的大型企業與外包廠商或上下游廠商。在日本體系中，中小企業與大企業間常有固定化和專屬化的的現象，也就是小型廠商常常只做某個企業或集團的訂單，因此法律上互不隸屬的獨立企業，運作上也相當類似母子公司的關係。
在日本經濟如日中天之際，前述日本型經濟體制的特徵被廣泛認為是競爭力的泉源，特別是日本在經濟高速成長之餘仍維繫一定的社會平等，使得「日本模式」一度被視為可與美國相抗衡的模式。但在1990年代泡沫經濟破裂後，日本經濟陷入停滯，前述模式的負面影響也逐漸明朗。
內部人主導的企業體系固然有助於凝聚共識，但也很容易在缺乏外部監督以及刺激下走向封閉，導致經營決策日益跟不上全球經濟環境的快速變化，甚至產生各種弊端。封閉的網絡體系固然在高速成長期提供企業擴張相當大的助力，但在經濟成長趨緩後也陷入了勉強自保的窘境，甚至將資源投入支持集團中已無生機的「殭屍企業」，嚴重扼殺了新生事業的空間。各界逐漸將日本經濟體系的討論焦點轉移到如何去蕪存菁。
隨著日本經濟的停滯，前述日本型經濟體系也隨之變化。在嚴重壞帳問題下，以金融機構為核心的企業集團首先面臨式微。銀行在壞帳破表後無力支撐企業，最後在政府主導下走向合併。全球化的發展也使商社在集團內的貿易獨占地位受到嚴重挑戰。急速下跌的股市導致企業必須釋出手中對於其他企業的持股，從而也導致交叉持股的緩慢降低。在生產網絡方面，包括90年代網際網路的興起以及臺、韓電子產業的崛起，也讓電子業封閉的生產體系趨向瓦解，原先盛極一時的五大總合電機（東芝、日立、松下、SONY、三洋）輪番陷入危機而進行重整，汽車產業中豐田與本田仍然銳不可擋，但日產與馬自達則先後遭到歐美車廠併購。日本企業集團的影響力式微而僅存象徵性功能。
在外部的挑戰之下，如何推動日本企業改革成為日本政府的重要課題。從1990年代開始日本政府推動一系列行政改革與會計改革，而小泉純一郎任內更強力推動以制度鬆綁為核心的結構改革，雖然短期見到成效，但急速擴張的貧富差距也讓日本民意對相關改革產生疑慮而踩了煞車。
特別是勞動力市場的鬆綁帶來大量無法進入正職的派遣員工，大幅削弱了以往日本引以為傲的就業保障，但企業間轉職壁壘依舊，產生了一整個在職場上被犧牲的世代。而在董事會引入外部監督的改革則在強力抗拒下停滯不前。在歷經政局多年的混亂後，在安倍第二次內閣時代，將企業治理改革視為振興經濟的所謂第三支箭，主要方針是以股票市場為核心，鼓勵上市企業採取與歐美特別是美國標準的企業治理規範，並強化投資法人角色。在勞動力市場政策上也強化消弭正職與派遣的差距。但這個企圖利用證劵市場改革日本經濟的做法，直到安倍卸任都很難說有明顯成效。
在長期漸進的變動下，近兩年東京證劵市場則踢了臨門一腳，形成2023年到2024年間以股市為核心的榮景。為人詬病的交叉持股已大幅降低，而日本銀行也不再作為持股的控制中心。企業的封閉上下游生產網路也歷經一定的重整，大大提高了企業財務的透明度。
另一方面，雖然日本企業董事會仍是由內部經理人所主導的體系，但在外資法人大量持股下，提供以往未見的監督力量，迫使企業提高資本運用的效率。更重要的是，在2023年日本大型企業自1970年代以來，聘用轉職數量首次大於剛畢業的人力，這也意味著日本勞動力市場的非正式制度可能被打破，是否意味著共同體企業的傳統型態的式微，是日本內外各界所關注的焦點。
必須留意的是，由於目前發展大致上仍是正向循環，也就是企業獲利之餘至少大型企業勞工平均待遇有顯著提升，而少子化之下也遏止了非典型雇用擴大的趨勢。但接下來是否會重現2000年結構改革後不平等擴大的後遺症，帶來政治上的反撲，也尚須進一步觀察。無論如何，筆者認為日本經濟體系的確到了一個「量變到質變」的臨界點，而相當程度脫離了以往所認知的「日本模式」，而更趨同於美國的經濟運作型態，應當是可以確立的趨勢。
除了台積電的效應外，筆者認為前述的日本轉型也提供了臺灣對日經濟戰略的新機會。台日經濟互動早期高度仰賴於許文龍、辜振甫等日語世代，在日語世代退役後，民間包括旅遊以及其他互動雖然仍然熱絡，但與日本經濟體系的整體互動的則有漸行漸遠的現象。
拜台積電之賜，臺灣這兩年在日本各界的「存在感」大增，而更重要的是日本企業的轉型也意味著以往相對封閉的體系逐漸開放，對於臺灣許多產業提供了難得的機會。日本儘管長期成長趨緩，但許多產業仍然在世界中具一席之地，健全的市場也提供臺灣許多產業重要的機會。臺灣如何利用這個千載難逢的機會，強化半導體以外部門的對日經濟戰略，將是值得各界關注的重要課題。
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