Peter 熊維強： 記讀書會20年 《戴明，新經濟學：產、官、學一體適用》

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Peter HSIUNG (熊維強自述) ：記讀書會20年 (12月23)； Simon University讀書會20年: 漢清講堂 244

Dear 鍾老師 感謝! 擬一文記讀書會20年 如附 祝 平安 Peter 記讀書會 20 年 Peter 熊維強…

Dear 鍾老師
感謝!
擬一文記讀書會20年  如附
祝
平安
Peter

記讀書會20年

Peter 熊維強 2018/12/23

讀書會源於20年前，當時個人正為壽險行銷體系制度設計所困，閱讀鍾漢清老師的二本譯著(1.愛德華．戴明W. Edwards Deming ，「新經濟學 : 產、官、學一體適用，回歸人性的經營哲學 」及 2.愛德華．戴明W. Edwards Deming ，「轉危為安 : 管理十四要點的實踐 」)後，深為戴明博士的「淵博知識系統」管理哲學所感動，特別書中也有專章提到服務型組織的適用，更是大膽認定這是壽險服務業行銷創新的一大福音。

隨即以”架設第二行銷管道通路LO2藍圖”為題，提案給公司決策主管說明如何透過第二行銷管道協助團隊獲致最大成就? 建議可採行的策略包括a.了解協銷團隊循環 b.架設完整的協銷團隊系統 c.進行新協銷團隊與現有客戶關係的正負面評量  d.以及標出協銷團隊品質的金三角等四大面向。感謝當時隨即獲得主管的採納，也展開執行，獲致不少成效。後因原支持本企畫案之決策主管轉陣到銀行，協助銀行建立開發保險成為保險業的第二行銷管道之業務，加上公司撤換最高領導經理人，本案在公司內因而胎死腹中。然個人對此案之熱情未減，心想僅是閱讀書本內容即行實作稍嫌單薄， 最好趁此案凍結之時，加緊扎實提案的根基，待未來適當時機或可將之履行， 一展抱負。剛好公司調我北上，接替原團隊主管位置， 因而聯繫到鍾老師，一見如故，相見甚歡，就相約每週三晚間進行讀書會，時光任冉已過20，感謝  鍾老師的照顧提攜。

    20年後的今日再觀壽險行銷通路，已有展新的變化。那是自銀行保險通路於18年前的崛起迄今，其經營績效由壽險公會2017年保費通路別統計觀之，壽險公司及傳統經代保代合計占48%，銀行經代保代占52%，累積五年(2013-2017)保費，壽險公司及傳統經代保代合計占46% ，銀行經代保代占54%，顯見銀行經代保代通路(第二行銷管道)已然成為壽險公司大半以上業績來源，足證當時支持個人提案架設第二行銷管道之決策主管，能認同對壽險公司傳統通路行銷模式之反思，無形中採取運用戴明博淵博知識管理哲學之前瞻性的基礎，對銀行保險業務的發展有其貢獻基石。

    如今個人已於2018年4月離開壽險公司體系成立企管顧問公司，改以企管顧問的角度再觀壽險公司銷售體系，部分壽險公司已開始反思傳統展業通路存在的價值? 肇因於現行傳統行銷通路展業架構面對銀行通路、金融科技FinTech 3.0以及業務制度高成本的競爭下，促使傳統通路面臨市占率逐年萎縮，甚至已有壽險公司經營不善退出市場(例幸福人壽，國寶人壽，國華人壽與朝陽人壽)或者直接將傳統壽險通路分割賣出(例保誠人壽及友邦人壽)，不再以壽險傳統通路作為經營模式的案例，致使傳統通路產生瓦解的危機 ?

   為緩解壽險傳統通路面臨之危機，尋求能有較佳的經營環境，提升傳統壽險通路業務員之產值，讓這個的傳統通路，能夠繼續擔任國內壽險展業發展的基石，並朝良性競合的方向發展, 個人以30年壽險經驗研究整理發現,以增員及組織發展為重心的傳統銷售模式而言，其與銀行保險通路最大的不同在於缺乏系統性思考整合策略:    

    傳統業務員展業團隊在增員及組織發展上，主要障礙在於過於重視個人經營管理，經理人也多關注在所屬個人最後績效產值，只重結果的管理法，績效考核制度讓個人及經理人所關注的只是業績數字是否達成? 整個業務團隊強調短期的利益，忽略了組織的一致性目的，有獎勵才有動力導致過高的業務成本等等…障礙。

個人參酌戴明博士“把生產視為一個系統”（戴明，新經濟學：產、官、學一體適用，回歸人性的經濟哲學，頁104 ，圖六）,轉換成「把銷售視為系統商業模式」作為壽險業務團隊新的經營模式，透過此系統觀建立業務團隊，讓組織學習獲取淵博知識，以便了解顧客及團隊成員間的心理，以及績效產出的變異做為團隊經營改善基礎，突破人海戰術(有人就有業績，有樹就有鳥棲)思維成為加速度的組織，同時運用高效率的金融科技技術，加速提高組織業績銷售產能，成為新的展業模式，以有別於銀行經代保代經營模式。

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