The New Economics
作者：William Edwards Deminghttp://books.google.com.tw/books?id=RnsCXffehcEC&printsec=frontcover&dq=the+new+economics+deming#
戴明的新經濟觀 戴久永譯天下文化出 版 社1997
服務業也是如此，顧客只是接受現有的服務（洗衣、郵遞、交通），而不會發明什麼。但顧客學習得很快。如果快遞業出現隔天送達服務，即使它的價格是郵資的數倍，顧客也會選擇這種新服務。他忘掉在其他的開發國家的郵政系統很好，只須去買張郵票，就可能有隔夜送達的服務。(譯按： 參考 )--漏譯
沒有顧客自己會先想到去要求發明心臟脈拍調整器 (pacemaker---誤譯)，也沒有顧客會要求脈拍調整器的電池要能耐用十年、它同時又能夠儲存過去一個月來心跳速度與規律的資訊。
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| Content |
| 導讀 誨人不倦的品管大師 戴久永 緒言 戴明‧卡奚爾／戴明‧芮克里夫 再版附言 作者生平 自序 第一章 現況的省思 第二章 跳脫現代管理的歧途 第三章 建立系統的觀念 第四章 淵博知識體系 第五章 領導者的特質 第六章 人員的管理 第七章 紅珠實驗的教訓 第八章 蕭華德與管制圖 第九章 漏斗實驗的啟示 第十章 來自變異的教訓 附錄 顧客與供應商應建立持久關係 譯後記 戴久永 序言 戴安娜‧戴明‧卡奚爾 先父於一九九三年十二月去世之前，一直孜孜不倦地修訂本書，希望第二版的內容更清楚，同時也是直接回應第一版許多讀者的評論與建議。他所關注的焦點，仍然 是幫助人們獲得必要的知識，以轉型為新的管理方式。轉型之道，就是應用他在本書中所勾勒的「淵博知識體系」（System of Profound Knowledge）。 先父在高壽且貢獻良多的一生中，一直享受工作和學習之樂。誠如他在本書中所說︰「與樂在工作的人共事，是一種樂事。」經由與世界各地人士的往來，我們獲知，戴明樂於助人發掘努力工作的樂趣，同時他的協助也往往令人有最深刻的感動。 一九九三年十一月，先父設立了戴明研究所（W. Edwards Deming Institute）。這個研究所的宗旨，在於培養對於戴明淵博知識體系的了解，以促進商業、繁榮與和平。在諸多認同這個主旨的人士的幫助與努力之下，我們將致力實現他的遺志。 我們相信，戴明的智慧與教誨必將永存於世。 ( 戴安娜‧戴明‧卡奚爾（Diana Deming Cahill）疃 琳達‧戴明‧芮克里夫（Linda Deming Ratcliff） ) |
對你傷害最大的，莫過於差勁的對手；對強勁的好對手應心存感激。畉
──波利茲（Alfred糺Politz）疃
畉 今天，人類不再孤立生活，這是資訊跨越國界，流通於各國之間的結果。電影、電視、錄影機以及傳真機，能夠在瞬間告訴我們其他人的事，他們如何生活，他們享受什麼。而大家相互比較之下，每個人都希望生活得像其他人一樣，每個人都認為別人過得比較好。畉
要如何才能活得和其他人一樣好？民眾為了生活不好而責備政府與領導人，或是責備企業與企業主管，也許是對的，但是換人領導就一定會改善生活嗎？萬一新領導 人並不比舊的好怎麼辦？他們憑什麼會比較好？新領導人又有多少時間，可讓他們證明確實改善了大家的生活？換句話說，民眾的耐性有多久？他們用什麼作為判定 的基準？畉
切莫愈陷愈深畉
疬癔新領導人用什麼方法可以改善生活，往往決定於他們是否具備了所需的知識。一位領袖應該具備哪些特質？全力以赴一定會帶來改善嗎？可惜，並非如此。全力以赴與埋頭苦幹，如果沒有知識為指引，只不過是將我們所身陷的坑挖得更深。本書的主要目的，正是提供這些新知識。畉
進行改善所需要的知識來自外界，而本書所要教導及探討的，是關於如何改變的基本知識。請注意，知識是無可替代的。畉
為了改善物質與精神生活，我們必須與其他人交換物品和服務。這種交易是雙向的；例如一個區域想進口物品，就必須輸出一些物品作為交換。畉
今天，產品可能銷往世界任何地方。同樣的，供應商也可能來自任何地方。在我手邊就有一個小型的鐘，背後刻著︰「瑞士零件、香港製造、中國裝配」。畉
又例如，我現在用的筆是德國的牌子輝柏樂（Faber－Castell），這家公司以辦公室用品聞名。有趣的是，有一天當我仔細觀察時，卻發現這枝筆是日本製造的。畉
而無論在什麼地方，基本的問題都在於品質。什麼叫品質呢？如果某項產品或服務足以幫助某些人，並且有一個良好與持續的巿場，就是具有品質。貿易端賴品質。畉
美國不再是贏家？畉
某些國家依賴輸出諸如石油、煤、鐵砂、銅、鋁、廢金屬之類的非再生原料維生。這些只是上蒼暫時的恩賜，無法永遠持續。倚賴贈與、信用或借貸，也不是長期解決之道。畉
一九二○年，從明尼蘇達州米沙比礦場（Mesabi Range）挖出來的鐵礦，含鐵量為七四％。如今的含鐵量卻只剩三三％。由於含鐵量太低，因此鋼鐵公司先就地把鐵砂煉成含鐵量七四％的鐵塊，以節省由鐵路 運至碼頭、再以船運到克里夫蘭（Cleveland）的成本。米沙比礦場目前仍然有很多鐵礦，年產量可達五千萬噸，但是精華已經挖盡。同樣地，森林也會消 失。以外匯收入而言，美國最賺錢的出口品應該是廢金屬。畉
為了賺錢，美國輸出部分精鍊的鐵礦，還有鋁、鎳、銅、煤，這些全都是非再生的物質。我們耗盡了天然資源，更糟的是（在後面將會提到），我們也在摧殘自己人民的福祉。畉
美國在貿易收支的表現如何？答案是，做得並不好。畉
美國曾經對於新知識的發明以及應用貢獻良多。一九一○年，美國生產了全世界一半的製品。由一九二○年起的幾十年期間，美國製的產品遍及全世界數以百萬計 人的手中，若非具備有效率的生產與充沛的天然資源，是不可能做到的。由於美國貨的品質夠好，用過的人會想買更多的美國產品。北美的另外一項優勢，是在二次 世界大戰之後的十年，相較於其他工業國家都曾經遭受戰火的蹂躪，它是唯一有能力全力生產的區域。世界其他地方，全都是美國的顧客，願意向美國購買任何產 品，而美國也因貿易順差而有大量資金流入。畉
當時最好的出口品之一，也是最賺錢的項目之一，就是軍用物資。如果不必顧慮道德理由，美國可以大 幅擴張這項收入。此外，美國飛機約占世界巿場的七○％。另一項重要出口品是廢金屬︰美國無法利用，所以將之賣掉。結果，日本人付一毛八分，購買製造麥克風 所用的金屬，然後美國人再花二千或一千八百美元，向日本買回這些金屬麥克風──這就是附加價值！再來，廢紙板和紙也賺錢，化學物品也賣得很好，就跟醫藥物 品一樣。同時木材很賺錢，而木材可以再生。據我所了解，營建設備也是美國重要的出口品。美國電影──這項服務業當然很賺錢。銀行與保險業也一度很重要，幾 乎可以與英國比美；但是好景不再，美國最大的銀行，如今在世界上的排名已遠遠落後了。畉
暮色逐漸降臨畉
每個人都希望好景持續，並且愈 來愈好。在擴展中的巿場，經營企業很容易，同時業者也會傾向假設經濟狀況會愈來愈好。然而，當我們回顧過去，卻與期望相反，發現我們已歷經了三十年的經濟 衰退。想確認某次地震發生的日期很容易，但要確認出經濟到底從什麼時候開始衰退卻不簡單。畉
大約在一九五五年，日本產品開始進入美國。這時候的日本貨價格低、品質佳，與戰前以及戰爭剛結束時低劣的品質完全不同。由這時起，偏好使用進口貨的美國人逐漸增多，對北美工業構成了威脅。
很難相信，如今一切竟然都與一九五○年代大不相同了。這種變遷是逐漸的，一週復一週，不易察覺，只有在回顧時才看得清楚。貓兒不會察覺到暮色來臨，當光線暗下來時，牠們的瞳孔會逐漸放大；但在完全的黑暗中，牠和人類一樣無助。
然而美國目前有些產業卻比過去任何時候都要好。美國汽車數目比過去任何時候都多，空中旅行也更頻繁。這種數字意謂著衰退？還是進步？在回答時必須考慮一 項因素︰一九五八年時，美國各地有行駛城巿間的火車，乘客可以選擇飛機或火車。如今，火車服務很少，唯一的選擇是撘飛機或自己開車。
幾年之前，美國在農產品貿易上仍有順差，如小麥、棉花、大豆等，但是如今也好景不再。美國農產品的進口超過出口，同時有人指出，如果把走私毒品列入進口，我們在農產品的赤字將遠比發表的數字更糟。畉
關鍵︰教育與領導者畉
我們必須坦承，大量製造、成本低的產品，不再是美國的專精；這類企業在墨西哥、台灣、南韓以及其他地方，也已經走向自動化生產。但是，我們還是可以用特殊化的服務和產品來提升經濟。這種改變需要知識；換句話說，美國人的問題在於教育以及如何發展重視學習的文化。畉
我們如何能改進教育？讀者將會體認，教育的改進和管理所需要運用的原則，與改善任何過程──包括製造或服務──並無不同。教育的創新與改進需要優秀的領導者（參閱第五章）。畉
有一位先生在我的研討會中提出一個問題︰「哪有什麼危機？我們公司和其他的美國同業，合計占有全世界七成的飛機巿場。」我的回答是，一家健全、績效良好 的公司，正是處於改進管理、產品、服務的最佳時機，同時也有最大的改進義務，這樣做可以對本身以及其他人的經濟福祉有所貢獻。對於獨占的企業而言，事實上 它有逐年改善的最佳機會，同時也有最大的義務要如此做。那些岌岌可危的公司，唯一想到的事是︰眼前短期的茍延殘喘。畉
顧客不會發明畉
顧客的期望常被提到，大家都說要符合顧客的期望。事實上，顧客的期望乃是由你與你的競爭對手所塑造，顧客學得很快。畉
顧客不會創造出什麼。例如，當初沒有顧客要求電燈︰他們認為瓦斯燈照明的效果已經不錯了；而且，最早期電燈的碳絲脆弱又耗電。又例如，當初沒有顧客要求 照相術，沒有顧客要求電報或電話，更沒有顧客要求汽車︰我們有馬，還有什麼比牠更好？沒有顧客要求充氣輪胎︰這些車胎都是用橡膠做的，想「騎在空氣上」似 乎很傻；美國第一個充氣輪胎並不好用，使用者必須攜帶橡皮膠、插頭和打氣筒，同時還要知道如何使用。此外，也沒有顧客要求積體電路、口袋型收音機，或傳真 機。畉
一位受過教育的人，或許明確知道自己的需要，知道自己想買什麼，或許也能描述這些需要，讓供應商了解。然而聰明的顧客還是會聽取供應商 的建議，並從中學習。雙方應該如同一個系統在一起商議，而不是一方想壓過另一方。這是我在《轉危為安》一書中所提到管理十四要點中的第四點。我們會在第三 章更深入討論。畉
同樣地，儘管大家並不清楚怎樣可以改進教育，甚至不清楚應該如何定義「教育的改進」，但都會要求設置更好的學校。畉
事實上，顧客只是依據生產者給他的期望而期望，但他們學習快速，會將一項產品與另一項產品相比，將一個來源與另一個來源相比。我們當然不希望有不快樂的顧客，但顧客只是滿足還不夠。滿意的顧客仍然會換另一家購買。為什麼不呢？他有可能找到更好的產品。畉
有忠誠的顧客當然很好，他們會再度光顧、排隊等待，並且帶朋友來。但就算這些都會發生，單有忠誠的顧客仍不足夠。畉
服務業也是如此，顧客只是接受現有的服務（洗衣、郵遞、交通），而不會發明什麼。但顧客學習得很快。如果快遞業出現隔天送達服務，即使價格是郵資的數倍，顧客也會選擇這種新服務。畉
總之沒有顧客要求我們發明計步器，也沒有顧客會要求計步器的電池耐用十年、同時能夠儲存過去一個月來心跳速度與規律的資訊。畉
不創新難免遭淘汰畉
疬癔經由創新而得到一種性能更好的新產品，當然很不錯。但是創新源自何處？畉 化油器的製造者如今何在？過去每一輛車都至少有一個化油器。汽車沒有化油器哪能跑？化油器的製造者年年都在改進品質。它的顧客都快樂而忠誠。畉
接下來發生了什麼事？創新。燃油噴射器誕生了，除了化油器的功能，它還有其他功能。燃油噴射器比化油器貴得多，但是一經某一車款採用，所有車款都跟進。 化油器出局了，甚至卡車也不再使用它，年復一年，很少人還記得它。畉 過些時候，燃油噴射器也會被取代。將汽油與空氣噴入燃燒室的新方法與新引擎將會誕 生，把燃油噴射器淘汰掉。畉
很少有人會記得真空管，但過去的收音機必須用到真空管。八個真空管的收音機很占空間，九個真空管的收音機效果比八 個真空管的好，但是更占空間。真空管的製造商每年都改進性能，並縮小體積。顧客都快樂而忠誠。但是當貝爾電話實驗室（Bell Telephone Laboratories）的蕭克利（William Shockley）等人，透過對二極體及電晶體的研究而發明了積體電路，真空管的快樂顧客便放棄了真空管，轉而追求口袋型收音機。
由這些例子所得到的教訓是，我們必須「創新、預測顧客的需求，並且給他們更多」。能創新並且運氣好的人，就可占有巿場。畉
以上各種敘述，或許可以用一個問題概括︰「我們從事的是哪種行業？」在化油器的個案中，是否就是製造化油器？沒錯。化油器的製造商製造優良的化油器，而 且愈做愈好。他們認為，自己所從事的是製造化油器的行業。然而事實上，如果當初他們把自己的行業視為是將汽油與空氣注入燃燒室，或是發明更好的引擎，也許 情況會不同。結果，別人發明了燃油噴射器，讓化油器的製造商面臨困境。畉
對於任何經營企業的人來說，一個值得思考的好問題是︰「我們到底從事 的是哪種行業？」將我們所做的事做好──生產出好產品，或是好服務──當然是必要的，但是這並不夠。我們必須不斷地問︰「什麼產品或服務更能幫助我們的顧 客？」我們必須思考未來︰我們五年後將做什麼？十年後將做什麼？畉
零缺點還不夠畉
疬癔沒有缺點並不必然等於能夠建立事業，也不必然能夠保 持工廠營運（參看圖一），要做的事還很多。例如，在汽車業中，顧客──就是讓工廠能維持開門與營運的人──或許對於汽車的性能感興趣，而且關心的問題不只 是加速，也包括在雪地上的表現，在高速下駕駛盤的狀況，還有駛過突出路面時的情況。車子在粗石路面上是否會跳起並打滑？空調運作得如何？暖氣系統又如何？ 畉
顧客也許對造型有興趣──不僅是汽車的外型，也包括車內的按鈕與排檔。乘客的舒適也很重要──是否必須把頭彎到快要斷了才能進出車廂？腳放在哪裡？手放在哪裡？畉
性能與造型，無論這些字句在顧客的心目中代表什麼意思，必須要持續改進。零缺點並不足夠。畉
我曾經在一個難忘的星期四，花了一整天，聽了十個小組所作的十場報告，主題是減少缺點。聽眾有一百五十人，都是從事這項工作，他們相當專注地聽講，顯得對於工作很投入。畉
然而我想他們並不了解，他們的工作或許會相當成功──零缺點──但公司卻在衰退。事實上，除了零缺點，還要做更多的事，才能保住工作（參看圖二）。畉
那些減少缺點的專家，他們的工作相當複雜。有些缺點是彼此相關的，當一個上升，另一個會下降。例如，汽車業者都很熟悉一組相關的問題︰畉
關好前門要費的力氣
高速行駛時的風聲
雨水
在車門的邊上少用一些橡皮，就可以更容易地關上車門，但是雨水會滲進來，同時快速行駛時有風的噪音。如果在車門邊多加橡皮，就可阻止雨水進入，也減少噪 音，但只有很強壯的人才關得上車門。降低任何一項因素，就會使其他因素到達令人無可忍受的地步。問題是該如何達成平衡，讓這三項因素都在可忍受的程度以 內。
改善品質不簡單畉
疬癔一般人對於品質都很感興趣。假如我們以下面的問題舉行全民調查︰畉
你贊成改善品質嗎？胨□胩是胨□胩否畉
我深信，絕大多數人都會贊成改善品質。同時，很不幸地，幾乎大部分的人都有一套達成的方法。只要看一下讀者投書、演講、書籍就可得知。改善品質似乎如此簡單。以下就是其中一些答案，每個都不完整，還有一些更會有負面效果︰畉
自動化畉
新機器畉
更多電腦畉
輔助機組畉
埋頭苦幹畉
全力以赴畉
考績制度；年度考核畉
權責分明畉
目標管理（MBO, management by objective）
成果導向的管理（MBR, management by result）
將員工、小組、部門、銷售員排序；獎勵居前者，處罰殿後者。畉
加強統計品管（SQC, statistical quality control）畉
加強檢驗畉
設立品管部門畉
指派專人擔任品質的副總裁畉
獎金制度畉
工作標準（配額、時間標準）畉
零缺點畉
符合規格畉
激勵員工畉
經過下面說明之後，我們將可以明顯看出上述各項建議的謬誤之處，它們都是管理者推卸責任的說詞。畉
某家公司認為多投資才能創造未來，因此大幅投資了四百億美元於新機器和自動化。結果是︰麻煩不斷、產能過大、成本高、品質低。如果要為這家公司的管理者辯護，必定是說他們對未來很有信心。畉
這一金額夠不夠讓公司流血致死呢？四百億美元，即使以年利五％計算，利息就已經高達二十億美元，也就是每天超過五百萬美元，不分週日與假期、雨天或晴天。這項投資如果合理的話，那麼利潤必須遠超出每年二十億美元。畉
在參觀我擔任顧問的公司中，我發現過多自動化與過多的新機器，乃是低品質與高成本的源頭，也導致很多公司破產；就算能符合預定目的而運作，實際產能卻超 出需要產能的一倍。有些則是流程設計不良，諸如︰製造→檢驗、製造→檢驗、製造→檢驗……，一再重複其實檢驗並非是最經濟的程序（參閱《轉危為安》第十五 章）。此外，檢驗儀器所帶來的困擾，通常也比製造設備所帶來的麻煩來得多。
品管責任不容推諉畉
疬癔公司的總經理將品質交付到工廠各經理的手中，結果往往變得很尷尬──可以想像得到，品質下降了。工廠經理也很無奈，因為他並沒有參與產品的設計。他只能設法做分內的事，達成他的目標配額，符合各項規格，做些「滅火」工作。畉
當然我們並不希望不符規格，但是符合規格還不足夠。正如我們先前所見，零缺點並不夠好。裝配線的各部分必須要像一個系統般運作。畉
某家公司的總經理曾在一本刊物中寫道︰畉
「本公司的員工為他們所生產的產品以及產品品質負責。」畉
他們才沒有呢，這些員工只能設法做分內的工作。其實寫這篇文章的人，也就是公司的總經理，才是必須為品質負責的人。畉
另外一家公司的管理者發給每位員工一張宣言︰畉
「我們的顧客期望品質。產品品質是作業員的基本責任，他們必須正確地製造，並與檢驗員分擔責任。」畉
我只能以言不及義來形容。
同樣地，作業員並不能為產品或品質負責。他們只是努力盡自己的職責。此外，責任由作業員和檢驗員分擔，必然會造成錯誤以及困擾。我們在後文將會進一步討論分擔責任的弊病。產品品質是管理者的責任，而且應與顧客共同合作。
上述例子的管理者，都是把自己的責任推諉給一些對品質或創新使不上力的員工。畉
再舉另外一例，一群管理顧問的廣告詞如下︰畉
「電腦化的品質資訊系統，可提供高科技與有效決策之間的重要聯繫。」畉 我倒希望管理真的這樣簡單。畉
品質必須由高階管理者決定，不可能授權此人。此外，上述那些說詞也欠缺我所稱的淵博知識這項要素。知識是無可替代的，只靠埋頭苦幹、全力以赴，或是竭智 盡心，並不能創造出品質或巿場。管理必須轉型（transformation）──學習並應用淵博知識。我將在第四章介紹淵博知識體系的大要。畉
高階管理者該為品質負責畉
疬癔我發現管理者和勞工都深切地關心未來，關心工作是否保得住？我曾與某家大型製造公司的高階管理人員數度接觸，發現他們都認為，只要作業員都在崗位上認真生產，大家的工作就保得住。我問他們︰「你們聽過某某工廠倒閉了吧？它為什麼會倒閉？該不是技術不良吧？」不是的。畉
該工廠被公認為是效率、溝通的楷模，與供應商關係良好，經常被媒體報導，而且技術一級棒。為什麼它竟然會倒閉？答案︰產品已經沒有巿場。管理者的職責，就是能高瞻遠矚地預測，及時改變產品而維持工廠營運。畉
銀行為何倒閉？是因為行員的櫃台服務差勁、銀行表單錯誤、貸款的利息計算錯誤嗎？沒這回事。即使這些作業都是零缺點，銀行照樣會倒。該誰負責？當然是管理者，還有他們的呆帳。
品質源自何處？答案是，高階管理者。公司產品的品質，不可能高於高階管理者所設定的品質水準。
創造並確保工作機會，完全取決於管理者是否有遠見，能否設計出足以吸引顧客、建立巿場的產品和服務；同時能夠時時領先顧客，修正產品和服務。
位於曼菲斯（Memphis）附近的聖心聯盟（Sacred Heart League），設定了一項目標，就是要為田納西州四郡的貧困兒童提供醫療照顧和食物。為了籌得所需款項，該聯盟向郵寄名單上所列的人士募款。募款相關的流程可用圖三表示。畉
你該如何評估這項作業的品質？一項重要的指標是以所募得的總金額，減去0至7階段所花費的成本。畉
這項品質指標的根源是什麼？畉
答案︰信封內傳達的募款訊息。誰決定這項訊息的內容？包柏神父，也就是聖心聯盟的主持人。畉
信紙的折疊可能完美無缺、信封上的地址可能都沒有錯誤、郵政系統也無懈可擊。但結果募到的經費還是可能不夠支付成本，那麼聖心聯盟這項任務只有解散一途。募款的成效有賴於所傳達的訊息。只有完善的作業，並不足以達成募款的目的。畉
圖三的流程圖，列出聖心聯盟的作業過程，如果受過一點流程圖的訓練，不難重新繪製出如圖四的配置流程圖（deployment flow chart）。畉
另外一項品質指標，是該聯盟如何利用所募得的款項。但如果成本超出募款所得，這項指標將無從衡量。我們在後面還會提到，大多數管理活動的效益是無從衡量的。例如，訓練的效益無法衡量，雖然訓練成本會顯示在帳單上，但是效益則否。畉
那麼我們為什麼要花錢進行訓練？答案︰我們相信未來的獲益會超過成本。換言之，管理是根據理論、根據預測，而非根據數字。
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新經濟學
第 33 頁
In my experience, most troubles and most possibilities for improvement add up to proportions something like this:
94% belong to the system (the responsibility of management)
6% are attributable to special causes
中文(第四十頁)的翻譯有點走調了 幾乎完全不管原文的用字之用心
我們可以比較一下他的寫作之改善 看 Out of the Crisis (1986)
第 315 頁
I should estimate that in my experience most troubles and most possibilities for improvement add up to proportions something like this:
94% belong to the system (the responsibility of management)
6% special
文(第367頁??)的翻譯可能比較信實點
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| 有沒有想過：為什麼許多員工離職後另謀高就，在新公司的表現卻遠優於他在原來公司的表現？ 也許，《戴明的新經濟觀》能夠提供許多讓人茅塞頓開的想法。在傳統經濟管理制度的桎梏下，企業對外強調競爭，對內則以績效掛帥，員工無法樂在工作，企業 的效率難以充分發揮。而戴明所倡導的觀點，正是要打破這些傳統的迷思，以系統與變異的理念，創造人人皆贏的局面。(CB156) |
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