品質好才有競爭力
據日前接受中國生產力中心邀請來華發表「日本TQC活動」現況的京都大學名譽教授倉知三夫說，日本在二次戰後，最大的課題是如何使經濟快速復甦，以提升國民的生活。可是，對自然資源頗為缺乏的日本來說，引進國外的資源加工再外銷，成為發展該國經濟的必要條件，然而東西要外銷到世界各國，必須品質好才有競爭力可言。
由於當時日製產品在國際間的形象屬於低級的瑕疵品，要扭轉這個惡劣的形象，最有效而具體的手段，就是將品質管理觀念普及到各企業。
在企業界開始感受到有這種需求的情形下，日本科學技術聯盟乃於一九五○年夏，邀請美國品管大師戴明(W. E. Deming)到日本，以「統計的品質管理之基礎」(Theory of Statistical Quality Control)為題，向日本企業界親自說明其重要性。他親臨日本指導，對品管知識才剛啟蒙的日本業界而言，產生很大的鼓舞作用。
日本為了紀念戴明博士的業績與友誼，同時也為了鼓勵各行各業加速推動品質管理活動，在日本科學技術聯盟專務理事小柳賢一的提案
之後，品質管理的觀念、知識迅速擴散到各個產業界，而內容也由著重於以製程檢查為主的SQC，逐漸發展成全面性的TQC活動。現在日本的企業界無不一邊大力推行TQC，來提昇本身的品質管理，一邊則以力爭「戴明獎」做為目標。
「戴明獎」的種類又分為：(1)戴明獎本獎──是頒給對品管理論或應用研究有卓越貢獻的人。(2)戴明獎實施獎－－是頒給實施TQC有顯著效果的企業、事業部。(3)戴明獎事業所表揚等幾種。倉知三夫說，截至一九八五年為止，三十多年來，共有一百二十家企業得到上述不同種類的戴明獎，其中來自海外的只有一家，是由美國一家廠商得到。
由於近年來，日本以外的國家，有不少企業對申請角逐戴明獎實施獎頗感興趣，於是戴明獎委員會於一九八四年修改規定，讓外國企業也能報名角逐。外國企業也來角逐倉知三夫認為，由於各國的企業界都相繼重視品管工作，相信日後來自東南亞等外國企業報名角逐者會日益增多。
據了解，我國已有台灣飛利浦等三、四家公司，接受日方人員的輔導，準備日後參與 本戴明獎的角逐。
儘管戴明獎是由日本的民間財團法人所頒發，可是，其公信力並不因為不是政府頒給的，而大打折扣，反而，企業界覺得能夠得到此獎，是一項無比的榮譽。
基於此，戴明獎的審查是頗為嚴格的，以戴明獎實施獎為例，其審查項目分為十項：即(1)公司的方針、計畫。(2)組織與營運。(3)教育普及狀況。(4)品質情報的蒐集、傳達、活用狀況。(5)分析力。的標準化。(7)管理狀況。(8)品質保證之作法。(9)效果如何。(10)未來的計畫等。
接下來，想介紹兩家於一九八九年得到戴明獎實施獎的日本企業，是如何推動TQC？以及經過怎麼樣的努力，才獲得此項殊榮？
首先介紹生產衛浴設備頗為有名的東陶(TOTO)機器株式會社。
這家公司創立於一九一七年，是日本第一家製造衛生設備的廠商，早年以生產抽水馬桶、水龍頭金屬零件為主，至今這類產品的市場佔有率還是相當可觀；之後陸續介入需要創意、魅力的衛浴產品，如電腦觸控溫水噴洗馬桶蓋、洗髮用化粧台、FRP浴槽等競爭非常激烈的產品；近年來，更投入開發瓦斯熱水器、磁磚、廚房設備等新增的產品，這類產品的市場佔有率較低、利潤也不高。
已有七十餘年歷史的東陶機器公司，直到六年前，即一九八五年，才正式引進TQC，不禁讓人覺得納悶，為何該公司遲至數年前，才想到要推行TQC？
據該公司擔任TQC促進工作已有六年經驗的TQC推進部長菊池勝孝表示，其實該公司的生產現場，早已有實施品質管理，只是以前工廠所做的QC，是依據公司所規定的製品規格，一樣一樣把它做好，就算有所交代了。品質不應維持現狀可是，品質不是維持現狀就可滿足的，應該積極地設定更高的目標，來敦促全體員工不斷地謀求改善，以求做到零缺點。
東陶機器之所以在一九八五年推行TQC，除了秉持上述理念外，就是一九八○─八四年的「第四次五年計畫」，沒有達成公司訂定的營收以及毛利率目標。再加上，公司的未來發展也不太樂觀，且當時該公司剛好換了一位對TQC有深入瞭解的新社長，他覺得，公司在不久的將來會發生危機，當務之急是要趕緊引進TQC，於是這位新社長立即召開董事會，決定實施TQC，並於一九八五年發表公司營運計畫時，正式表明要引進TQC。菊池勝孝說，一個企業如果不是發生嚴重虧損、或出現強而有力的競爭對手，引進TQC會比較困難，推動起來頗為費力，可是，一旦有了上述問題，才引進 TQC，就為時太晚了。
東陶機器在當時並沒有出現重大危機，可是未來卻可能會有危機出現，在這種情況下，TQC很難打入所有員工的心中。碰到這種情形，該如何推動TQC活動呢？
菊池部長說，當時員工認為，公司的營收無法達成目標，是外在大環境景氣不佳，而不是公司經營管理不善，所以，有些人覺得，沒有引進TQC的必要。
可是，由於新社長的大力推動，公司的高層主管也跟著熱心去參加有關品管觀念的研討會，因此而改變了他們的觀念。
既然新社長執意要推行TQC，於是公司就先成立TQC推進本部，剛開始是召集營業部、商品開發部、製造部、管理部的主管組成七人小組。這些人一切從頭開始，先收集了坊間一大堆有關TQC的書籍，做深入的研究、分析，然後參加TQC講習會，以及到獲得戴明獎的企業去參觀，觀摩別人如何推動TQC活動。
【1991-05-01/經濟日報/版/】
《豐田式管理精粹7》源流品檢
【沈德盛】
一九五一年，日本引進美國戴明博士的統計品管時，全日本工廠奉為圭臬，當時一般人認為，如果不推行統計品管，不掛滿品管圖表，就不可能製造品質優良的產品。
統計品檢可在生產線以抽樣方式檢查工件，經統計學分析和研判，回饋給生產者，採取修正政策，節省大量的人力和時間，而且所算出的不良率數值幾與全數檢查一樣，歐美和我國的工廠目前也正流行推廣此法。
日本松下公司電視事業部在一九六三年推行統計品檢，不良率由原先的十五％降為六．五％，再配合自主檢查，降為○．一六％，可見統計品檢的威力。
此事業部為好上求好，在次年推行更徹底的統計品檢，以達到「一個月內看不到一台不良品」的運動。然而令人失望，無論如當產量達到萬台以上，靠人去加工和抽樣檢查，而且要求零不良的目標時，幾乎是緣木求魚不可能的事。因為被抽樣的被檢查到，而沒抽到的，又如何確定為良品呢？更何況，即使被抽到，也會被誤判。
抽樣統計品檢，充其量只是檢查手段的合理化而已。如要達到零不良，絕對需要全數檢查。然而，如採用現行方法來全數檢查，勢必耗費大量的人力和時間。
日本工廠改善大師新鄉重夫，以品管的原點去思考，他領悟到，當檢查到不良品時，已經是個錯誤的結果。如從結果去找問題和解決對策，反不如去追求發生不良的原因，在源頭就將不良的原因徹底切除，如此才可達到零不良，正如同治病的斷根一樣，此即為源流檢查。
一九七七年日本松下公司在洗衣機事業部採取源流檢查，追尋不良原因，加以消除，再以防呆裝置來做全數檢查，以取代抽樣檢查，減少人為的誤失。結果達到一個月內不良率為零的完美境界。
現在，日本工廠如豐田、東方馬達等，都以源流檢查和防呆裝置來達成品質的零不良，而摒棄了統計品檢，此值得國內正擬大力推行統計品檢的業者參考和慎思。
【1991-04-05/經濟日報/23版/企業管理】
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