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1991年5月1日 星期三

戴明獎 日本品管的桂冠

放眼天下 日本為紀念美國品管大師戴明親赴該國,指導日本企業提昇產品品質,而於一九五一年創設的「戴明獎?,","副刊/企業管理版【黃梅英】
在日本,只要是中、大型以上具規模的企業,一般說來,上自經營者下至基層員工幾乎每個人都有一個共識,就是品質管制(QC)或全面品管(TQC)活動,為經營管理中不可或缺的一環。而且,這些企業除了默默在推行提昇品質管理之外,也不忘爭取象徵最高品質榮譽的「戴明獎」,做為全體員工自我挑戰的目標。
難怪有人形容說,創設於一九五一年的「戴明獎」,是扭轉世人對日貨形象的一大功臣,因為日本自從頒發「戴明獎」之後,企業界為了獲得這項榮譽,而賣力地從事改善品質的工作,使得日貨由早年的「低價、低品質」,搖身一變成為現在的「物美價廉」的商品。
由此可見,「戴明獎」確實鼓舞日本企業費盡心思去做品質管理的工作。
既然「戴明獎」對日本企業的提昇品質管理,有其功不可沒的一面,而我國企業界在推動TQC活動卻頗有力不從心之感,基於此,想介紹一下有關日本實施「戴明獎」的情形,以及日本企業界是如何透過TQC活動來獲得「戴明獎」最高榮譽?品質好才有競爭力據日前接受中國生產力中心邀請來華發表「日本TQC活動」現況的京都大學名譽教授倉知三夫說,日本在二次戰後,最大的課題是如何使經濟快速復甦,以提升國民的生活。可是,對自然資源頗為缺乏的日本來說,引進國外的資源加工再外銷,成為發展該國經濟的必要條件,然而東西要外銷到世界各國,必須品質好才有競爭力可言。
由於當時日製產品在國際間的形象屬於低級的瑕疵品,要扭轉這個惡劣的形象,最有效而具體的手段,就是將品質管理觀念普及到各企業。
在企業界開始感受到有這種需求的情形下,日本科學技術聯盟乃於一九五○年夏,邀請美國品管大師戴明(W. E. Deming)到日本,以「統計的品質管理之基礎」(Theory of Statistical Quality Control)為題,向日本企業界親自說明其重要性。他親臨日本指導,對品管知識才剛啟蒙的日本業界而言,產生很大的鼓舞作用。
日本為了紀念戴明博士的業績與友誼,同時也為了鼓勵各行各業加速推動品質管理活動,在日本科學技術聯盟專務理事小柳賢一的提案
之後,品質管理的觀念、知識迅速擴散到各個產業界,而內容也由著重於以製程檢查為主的SQC,逐漸發展成全面性的TQC活動。現在日本的企業界無不一邊大力推行TQC,來提昇本身的品質管理,一邊則以力爭「戴明獎」做為目標。
「戴明獎」的種類又分為:(1)戴明獎本獎──是頒給對品管理論或應用研究有卓越貢獻的人。(2)戴明獎實施獎--是頒給實施TQC有顯著效果的企業、事業部。(3)戴明獎事業所表揚等幾種。倉知三夫說,截至一九八五年為止,三十多年來,共有一百二十家企業得到上述不同種類的戴明獎,其中來自海外的只有一家,是由美國一家廠商得到。
由於近年來,日本以外的國家,有不少企業對申請角逐戴明獎實施獎頗感興趣,於是戴明獎委員會於一九八四年修改規定,讓外國企業也能報名角逐。外國企業也來角逐倉知三夫認為,由於各國的企業界都相繼重視品管工作,相信日後來自東南亞等外國企業報名角逐者會日益增多。
據了解,我國已有台灣飛利浦等三、四家公司,接受日方人員的輔導,準備日後參與 本戴明獎的角逐。
儘管戴明獎是由日本的民間財團法人所頒發,可是,其公信力並不因為不是政府頒給的,而大打折扣,反而,企業界覺得能夠得到此獎,是一項無比的榮譽。
基於此,戴明獎的審查是頗為嚴格的,以戴明獎實施獎為例,其審查項目分為十項:即(1)公司的方針、計畫。(2)組織與營運。(3)教育普及狀況。(4)品質情報的蒐集、傳達、活用狀況。(5)分析力。的標準化。(7)管理狀況。(8)品質保證之作法。(9)效果如何。(10)未來的計畫等。
接下來,想介紹兩家於一九八九年得到戴明獎實施獎的日本企業,是如何推動TQC?以及經過怎麼樣的努力,才獲得此項殊榮?
首先介紹生產衛浴設備頗為有名的東陶(TOTO)機器株式會社。
這家公司創立於一九一七年,是日本第一家製造衛生設備的廠商,早年以生產抽水馬桶、水龍頭金屬零件為主,至今這類產品的市場佔有率還是相當可觀;之後陸續介入需要創意、魅力的衛浴產品,如電腦觸控溫水噴洗馬桶蓋、洗髮用化粧台、FRP浴槽等競爭非常激烈的產品;近年來,更投入開發瓦斯熱水器、磁磚、廚房設備等新增的產品,這類產品的市場佔有率較低、利潤也不高。
已有七十餘年歷史的東陶機器公司,直到六年前,即一九八五年,才正式引進TQC,不禁讓人覺得納悶,為何該公司遲至數年前,才想到要推行TQC?
據該公司擔任TQC促進工作已有六年經驗的TQC推進部長菊池勝孝表示,其實該公司的生產現場,早已有實施品質管理,只是以前工廠所做的QC,是依據公司所規定的製品規格,一樣一樣把它做好,就算有所交代了。品質不應維持現狀可是,品質不是維持現狀就可滿足的,應該積極地設定更高的目標,來敦促全體員工不斷地謀求改善,以求做到零缺點。
東陶機器之所以在一九八五年推行TQC,除了秉持上述理念外,就是一九八○─八四年的「第四次五年計畫」,沒有達成公司訂定的營收以及毛利率目標。再加上,公司的未來發展也不太樂觀,且當時該公司剛好換了一位對TQC有深入瞭解的新社長,他覺得,公司在不久的將來會發生危機,當務之急是要趕緊引進TQC,於是這位新社長立即召開董事會,決定實施TQC,並於一九八五年發表公司營運計畫時,正式表明要引進TQC。菊池勝孝說,一個企業如果不是發生嚴重虧損、或出現強而有力的競爭對手,引進TQC會比較困難,推動起來頗為費力,可是,一旦有了上述問題,才引進 TQC,就為時太晚了。
東陶機器在當時並沒有出現重大危機,可是未來卻可能會有危機出現,在這種情況下,TQC很難打入所有員工的心中。碰到這種情形,該如何推動TQC活動呢?
菊池部長說,當時員工認為,公司的營收無法達成目標,是外在大環境景氣不佳,而不是公司經營管理不善,所以,有些人覺得,沒有引進TQC的必要。
可是,由於新社長的大力推動,公司的高層主管也跟著熱心去參加有關品管觀念的研討會,因此而改變了他們的觀念。
既然新社長執意要推行TQC,於是公司就先成立TQC推進本部,剛開始是召集營業部、商品開發部、製造部、管理部的主管組成七人小組。這些人一切從頭開始,先收集了坊間一大堆有關TQC的書籍,做深入的研究、分析,然後參加TQC講習會,以及到獲得戴明獎的企業去參觀,觀摩別人如何推動TQC活動。
【1991-05-01/經濟日報/版/】




《豐田式管理精粹7》源流品檢
【沈德盛】
一九五一年,日本引進美國戴明博士的統計品管時,全日本工廠奉為圭臬,當時一般人認為,如果不推行統計品管,不掛滿品管圖表,就不可能製造品質優良的產品。
統計品檢可在生產線以抽樣方式檢查工件,經統計學分析和研判,回饋給生產者,採取修正政策,節省大量的人力和時間,而且所算出的不良率數值幾與全數檢查一樣,歐美和我國的工廠目前也正流行推廣此法。
日本松下公司電視事業部在一九六三年推行統計品檢,不良率由原先的十五%降為六.五%,再配合自主檢查,降為○.一六%,可見統計品檢的威力。
此事業部為好上求好,在次年推行更徹底的統計品檢,以達到「一個月內看不到一台不良品」的運動。然而令人失望,無論如當產量達到萬台以上,靠人去加工和抽樣檢查,而且要求零不良的目標時,幾乎是緣木求魚不可能的事。因為被抽樣的被檢查到,而沒抽到的,又如何確定為良品呢?更何況,即使被抽到,也會被誤判。
抽樣統計品檢,充其量只是檢查手段的合理化而已。如要達到零不良,絕對需要全數檢查。然而,如採用現行方法來全數檢查,勢必耗費大量的人力和時間。
日本工廠改善大師新鄉重夫,以品管的原點去思考,他領悟到,當檢查到不良品時,已經是個錯誤的結果。如從結果去找問題和解決對策,反不如去追求發生不良的原因,在源頭就將不良的原因徹底切除,如此才可達到零不良,正如同治病的斷根一樣,此即為源流檢查。
一九七七年日本松下公司在洗衣機事業部採取源流檢查,追尋不良原因,加以消除,再以防呆裝置來做全數檢查,以取代抽樣檢查,減少人為的誤失。結果達到一個月內不良率為零的完美境界。
現在,日本工廠如豐田、東方馬達等,都以源流檢查和防呆裝置來達成品質的零不良,而摒棄了統計品檢,此值得國內正擬大力推行統計品檢的業者參考和慎思。
【1991-04-05/經濟日報/23版/企業管理】

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