戴明談-採購品管

【王承玉譯】
以推廣統計品管改造日本產業而享譽全球的戴明博士(Dr. W. Edwards Deming)呼籲美國企業界重視採購功能的強化。他的幾項看法亦頗值我國公民營企業參考。
他以為，外購零組件的品質對成品的品質有極大的影響，因為假若購入的零組件不夠標準則在製造成品時使盡多大力氣，其效果都很差。由此可知，採購方面的一些舊觀念必須大幅更張以適應未來的世界市場。
首先，他強調使用統計品管控制圖表的重要性。採購人員應了解市場所容許的品質標準並要求供應商明確提供由控制圖表顯示的品質證據。對同一零組件，戴明主張供應商的名額應該減少，使得零組件的品質有一穩定的水準。就選擇供應商的過程言，他主張先選定一家品質好的廠家供應，不要計較小錢；他以為如此可往後找到更合意的供應廠家，此外，他強調管理階層應有新觀念、新作法在公司內部推行使品管工作能有整體性的改善。這些觀念和作法除前述及的幾點外，還包括底下幾點：
一、產品發展計劃著重於公司長程的利益，不要屈從每季營銷額所帶來的壓力。
二、重訂新的錯誤接受水準、不良率以適應劇辦的世界市場。
三、對原料、零組件及成品的品管工作採用統計品管取代大量檢視的方式。
四、強化訓練計劃，研討有效率的品管訓練方式來加強員工在品管及統計方面的實用性知識。
對採購部門主管，載明認為須具備底下這些觀念：
一、要確保供應商的平均品質水準，主管應僅認定統計品控圖上所顯示的是所應採信的證據，不要以某日或某批的臨場檢視來主觀評定供應商的品質。
二、品質發生問題要藉助統計師來找出原因。
三、了解品檢的不精確性。
四、一定要耐心的建立每一供應商的零組件品質記錄和統計圖，雖需花三、五年才能彙集足夠的資料判斷，但勢在必行，否則永無建立品管制度之日。
五、找尋合作的供應廠商，不但有能力供應夠水準的產品，而且願意合作建立統計資料。(譯自採購雜誌)
【1981-11-30/經濟日報/10版/經濟副刊】

骨與肉是連著的日本企業勞資一體同舟共濟的觀念

【廖慶洲】
最近外電報導：很多日本企業的主管都曾在公司內幹過工會領導人，這與美國通常價導工會不是爬上公司最高職位的捷徑比較，實大異其趣。
從下述調查資料，充分顯示日本企業從工會領導人拔擢人才的傾向：
－－根據日本僱主協會最近的一項調查，三百一十三家接受調查的大公司中，百分之七十四．一至少有一位常務董事曾幹過工會領導人，比一九七八年多出七．四個百分點。該調查同時顯示：在接受調查的六千一百廿一位主管中，有九百九十二位曾擔任工會領導人，佔總數的百分之十六．二。
－－日本企業界的社團之一：日經運，以其會員企業五百四十家為調查對象(主要都是大企業)，結果有百分之六十六．八回答經營首腦出身自工會的幹部，參與董事會者亦達百分之十五．七。
就個別知名大企業而言，例如第一勸業銀行總經理村本周三、鐘紡的伊藤、住友化學的土方、日新鋼鐵的安部、東海銀行的加藤隆一、東洋工業會長岩正二……先前也都擔任過工會的委員長之類職務。此外，諸如日產董事長川又克二、三菱礦業董事長大槻文平、住友電氣工業總經理龜井正夫……也都是出身自人事管理的幹部。
由此陞遷的傾向，反映出日本企業的一個特色：勞資雙方命運一體，而激發出強烈的工作意願，與歐美企業比較，便有下述不同的影響與作用：
據日本經濟新聞的報導：最近有英國的新聞記者前往日本企業參觀訪問後表示：經營者與員工都具有強烈的經營意願，日本可說是有一億位經營者的國家。言下之意是人人都是經營者，換句話說，職位固有高低的階層之分，但為貢獻目標則是行動、步調各方面都一致的。
歐美經營者的最大目標是提高收益，為此，議牲員工的利益，極端的例子如解僱的手段，也就在所不惜。很少聽到犧牲企業的利益，而維護員工工作機會的事例。因為經營者也有壓力－－得對股東負責。日本企業則對員工也負起責任。據三鬼陽之助「決斷力」一書的記載，第一次石油危機發生後，日本松下電氣的彩色電視存貨堆積如山，當時公司內部幹部以維持二成的股利為由，擬採取大量解僱的手段，但是松下幸之助斷然以「員工是瑰寶，萬萬不可解僱」曉諭幹部，結果士氣大振，存貨終於出清。又如西武企業集團的創辦人堤康次郎生前主持西武鐵道從未發生過罷工事件而飲譽業界，他本人曾在回憶錄裏，做下述的表白：我常聽到人家問起，為什麼西武沒發生過罷工？這並沒有什麼大道理，我本人從來不以西武做為歛財的工具，人事做到公平，保持一種與員工一齊共事的氣氛。……我一向認為員工的生活非安定不可，為此在戰後首次發生員工爭取提高工資的運動中，一舉將工資提高五倍的情事，也發生過。在糧食缺乏的時代，則努力確保糧食供應無缺。因此員工整體都秉持感激與奉獻的信念。由於他生前如此地「仁民愛物」，因此過世後，也有員工自動到墓旁守孝經年的動人故事。
－－歐美的經營者不乏從股東陣營中而來，因而在任期內如何提高利益變成首要目標，否則即遭到解職處置，在這種情勢下，往往都採短期的經營策略，期能得到立竿見影的急功近利。從而，為了維持高水準的股利，也就減少了往後設備投資、長期開發計劃所需的資金來源－－內部保留盈餘了。日本企業則勞資較能有同舟共濟的想法，經營者往往以「共存共榮」的大義曉諭員工，而展開長期性的經營策略，因而只要是研究新的技術、開發新的市場等長期性的紮根步驟，花費訓練費用，以培養人才，乃視為理所當然的。根據Y理論一書的記載，日本企業的員工進入公司服務十年的期間內，平均每位接受的訓練、教育，總計約五百個天數。這種落實的功夫，才有辦法在世界市場上打贏戰爭，很多訪問過日本企業的歐美企業界人士，對於日本經營者目標並非朝向利益的極大化，而是在於擴大市場的佔有率，甚至犧牲利益也在所不惜，大惑不解。其實，這就是日本經營者基於長期策略的考慮所致。
因此，從員工拔擢經營人才，對於和衷共濟的氣氣培養，顯然有相當的助益。這種注重「由下而上」的陞遷歷程，也反應出一種經營哲學，這就是注重基層的問題，也尊重基層的員工。以推動品管運動而聞名的美國戴明博士前不久應日本經濟新聞記者訪問時表明：工廠那一個地方有問題，現場的人最清楚，借重他們的才智加以解決，才是正途，美國的經營者則往往有借重他人便戴上「無能」的帽子，反而有所顧忌。
國內的情況如何呢？一位在公會服務經年的幹部，由於接觸不少的企業界人士，把高階層經營者歸類成三大典型的傾向：(1)自己行：由於本身的學歷高、經歷、資力、能力……各方面都自認比員工勝一籌，因此對待員工，便認為是「找他來幫忙」「交待他做事」也就談不上大大地任用，不消說，這一型的經營者很辛苦，但也樂此不疲，因為自認比別人行。不過，長期觀察，業績便難有開創性的成果，甚至萎縮、或縮小社交的活動範圍。(2)員工行：本身沒什麼學歷，因此處處尊重專家，唯才是用，因此聲威日隆，固然在專家陣營中，難免有「此起彼落」的交互更迭情事發生，而落得「沒有人情味」之類的評語，但是就企業主持的立場言之，確實無可厚非。(3)外交行：擅長對外交際，內部由於尚有權重之士，一切無法獨斷獨行，乃發揮和諧式的協調功夫，對部屬則充分授權，因此主持企業頗有春風得意之勢。歸納這三大類型，仍以借重幹部、部屬為多數的傾向，因而向下紮根、往上開花是經營成功的不二法門。
由此看來，尊重部屬、重用部屬的經營哲學是很值得採行的。以日本企業最具歷史的三井集團而言，雖然戰後遭到解體，不用說資本早已大眾化，經營寶座也早拱手讓人。然而不可思議的是今年十月十日三井集團的首腦群集京都一家真如堂的寺廟，為懷念三井家的先祖做法事，並在寺內建好一個「研修道場」，以作為加強後進具備集團意識的修身養性場所。這在外人看了實在很難理解，但也說明「人性」的微妙與作用，「敬人者，人恒敬之」，由此可得一例證。
【1981-10-31/經濟日報/12版/經濟副刊】