一句話，任何綜合許多數據的統計指標，都容易誤導人。猶如BMI 指標無法預測健康。
Body mass index doesn't gauge health, UCLA-led stu...
http://hchealth.blogspot.tw/2016/02/body-mass-index-doesnt-gauge-health.html
【由倫敦暴亂到旺角騷亂，繁榮＝安定？】
／香港以GDP量度的所謂「繁榮」，沒有為香港帶來「安定」，反而在不同的領域，以不同的過程，製造或誘發多種的不穩定因素，情況有點像倫敦，我們是否正在走向一次必然中的偶然？／
戴明博士來華
【吳玉印】
戴明博士來華
今年三月間我國品管人士聘請了有名的戴明(Deming)博士來華講解品質管制。這一位來自美國的老先生，早於一九五○年在日本首次介紹品質管制，引起全國性品質管制運動，盛極一時。他以他在日本所接受的講解報酬設置戴明獎基金，對品管的推行或品管學術研究有成就的公司及個人頒發戴明獎，之後該獎成為日本品管上的最高榮譽。由於他對日本工業界貢獻卓越，得到日本天皇賜給的第二等勳章。
戴明在日本講授品管後，對戰後混亂時期的日本工業界有很大的影響。後來統計方法在日本工業上廣泛地被應用，遂引起所謂統計方法亂用時代。這是指責在工廠未考慮使用統計方法的最終目的，僅為了使用統計方法而使用的現象。一九五四年日本品管界另聘請美國的朱蘭(Juran)博士講解品管。此次朱蘭在其講解內容從未提到統計兩個字，而強調品管與企業經營的關連，使日本人出乎意料之外，對統計方法的亂用有所反省。
從那時候經過廿多年的現在，日本的品管界從統計方法僅應用在生產過程土的階段，進入了企業經營、合理化、各部門成績評價，品管體系的確立、情報處理、新產品研究開發、實驗計劃法的發展等廣泛的境地，並已超越了美國品管人士批評日本為戴明版圖 (Deming Territory)的時代。如今戴明在日本已屬於過去的存在。記得一九六九年在東京開的第一屆品質管制世界會議中，戴明在東京的日比谷公會堂講演，我聽到兩個日本聽眾批評他所講的內容陳舊，對他們已無用處。
我於去年五月間參加在美國克利夫蘭市召開的美國品管學會第廿七屆年會。戴明本來與我在國際品管會場於同時間內作發表。但據說他因為年紀太大，故派一位年輕人替他作發表。這次我們能請了這一位老先生來，對我們而言是難得的機會，而老實說對他而言，也是難得有這樣的一次機會到遠東來了。
共同性原因與特殊原因
此次戴明在我國除談及日本品管方面的成就等以外，其內容離開廿多年前者並不遠。假若他將此內容對現在的日本品管人士作講解的話，則必定引起噓聲。雖然如此，我不得不承認他此次所講的部份內容對目前的我國仍然有用處。我的意思是我國的品質管制脫離不了廿多年前的境地。這是可悲的事實。
在工廠裡，製品品質的變化可分為兩種：機遇原因與非機遇原因。在品質管制教科響上說，非機遇原因(特殊原因，如製程上的突然變化)是可以避免的，經過採取某種措施後，非機遇原因則消失，如此可以獲得品管上的所謂管制狀態，所剩下的是機遇性原因所引起的變化。戴明說機遇原因是共同性或環境性原因。他說在工廠內，變異、高成本或喪失競爭力等原因中，共同性原因佔百分之八十五，而特殊原因僅佔百分之十五。共同性原因是製造過程體系(System)上的錯誤。我們絕不可以不管環境上的原因而把它當做機遇性。例如原料上的問題、機器設備本身的設計上問題、操作方法上的問題等均屬於共同性原因。這些問題的改善並非現場人員所能做到。
我國一般人士對品管的認識
戴明說管理者誤認為品管就像任命一位新主教，或裝設了新地毯，新鐘一樣，只要裝設了就有了它，其實品管必須一點一滴，一年又一年地由上而下，由下而上地慢慢使其成長。他說的這一句話也就是當前我國企業高階層人員對品管的一般看法。高階層人員說他們公司的品管概由品管課在做，有關品管的一切事情，應該去找品管課。其實高階層人員不知道他們本身就是操縱品管的主角。他們不知道戴明所講的佔有百分之八十五的共同性問題被控制在他們手裏。記得日本的石川馨博士從前來我國演講時說過「在現場能解決的事僅佔百分之卅」。戴明的百分之十五與石川的百分之卅雖然相差一倍，但欲表達的意思是相同的。
在現場方面操作人員被分配到未加以仔細考慮而設計的管制圖，開始使用。當在生產線上發生任何類型的困擾時，其反應，照戴明的說法，是「去責備工人，其後果是使各級人員感到沮喪」，因而對品管方法失去信心，同時引起反感。
最慘的人員算是品管課長。很多品管人士對美國傳來的品管方法從未敢去批評，有些人雖然對一些方法有意見，但也不敢講出來，當發生了品質問題時則受上下兩面的攻擊，兩面不討好。有一位品管課長說他是工廠裏面的「臭頭雞」。原來臭頭雞在台灣話是頭部無毛的雞的意思，這標的雞在雞群裏經常受其他雞的攻擊。
品質管制圖的流行
品質管制圖在我國被認為品管上最重要的一種方法。包括講師們與考核人員在內的推行品管人員極力推薦在工廠使用管制圖，企圖使品質變化在所謂管制界限內，以達成管制狀態。我認為我國是世界上點繪管制圖最多的國家，但是在很多工廠裏極少聽到其具體功效。台北近郊有一家美國人開的通用器材公司，該公司的前任品管經理馬德雷先生(美國人)曾經在美國品管學會的雜誌上批評我國所使用的品管方法是第二次世界大戰時期在美國所使用的「使人回憶的」方法。我在中部某工廠看到顯然無效用的一張管制圖。當時我問該工廠的品管課長為何明知無用而仍然點繪。該課長回答說「我們想取消，但必須要向××局報備呀」。從此我們不難以看出管制圖是為誰點繪。這一句話象徵著我國品管實況。
管制圖是極難以使用的方法。當收集資料的方法不同時，管制界限時寬時窄，不易收效。品管教科書上對這一點交代不清。又製造過程不穩定時，管制圖根本不會發生作用。我們要想到管制圖是美國的產物，更要想起管制圖的發明者修發特 (Sllewhart)博士是機械出身的事實。
在美國，原材料的來源穩定，使用具有充分的製程能力的機器設備，及經過充分研究及長期經驗後訂定的操作方法，而這些操作方法則由美國工人死死板板地遵守。這些都是製程品質穩定的條件。一方面在我國，資源缺乏，原材料品質經常變化，機器設備本身精度差，很多工廠的操作方法既非經過研究以後的最佳條件，又缺乏明確的操作標準，由不必擔心遭遇美國式截員的工人馬馬虎虎操作，當然無法期待製程品質的穩定，因此無法期待管制圖會發生作用。何況從管制圖可期待的最高效用僅有整個問題的百分之十五呢！
再者管制圖最大的問題是對經濟上的觀點模糊不清。一個企業內的任何一種活動必須予以經濟上的評價。若一個企業注重對經濟觀點不清楚的活動的話，那還談得到合理化麼？密蘇里大學的亞當教授指出管制圖與某種抽查法等方法變為歷史上的存在。有些外國品管專家幾乎否定管制圖的價值了。
戴明在這次的講義中提到一些管制圖的例。但是他所強調的並非我國一般所期待的功效，即管制圖在管制狀態之下所獲得的功效。他說這樣的功效僅能解決百分之十五的問題。剩下的問題則須要靠上級主管改善環境上的原因。若使用更清楚的表現方法，可以說管制圖是次要的。
雖然是太遲，但是該要反省的時候了。
改善的途徑
下面幾點是我認為應該改善的地方。
先說品管考核方面。
第一，考核人員打分數時，應該注重製造過程能力的調查。這是工廠的實力調查一。將製程能力所表示出來的品質水準與顧客所需求的品質水準一比較，則可判斷該產品可否外銷。外國來的採購人員到工廠的時候，並不理會管制圖有多少張，或有無所謂傳遞系統等，他們從原料的品質狀態，所使用的機器設備能力，工作方法及產品品質等推測該工廠的製程能力。製程能力的調查可以使用簡單的統計方法作客觀地判斷。
第二，為使品質穩定，考核工作應注重工廠有無實施標準化。標準化包括原料標準、機器保養標準、操作標準、檢查標準等等。標準化品品質穩定的前提。標準化應該注重有無使用文字或圖面表示出來。
第三、考核工作儘量不要理會表面文章，注重實效。成效的評價儘量避免定性的表現方式，而注重定量性方式。換言之，注重效率(Efficiency)不如注重實效(Effectiveness)。考核項目裏面有很多類似「有無品管組織」或「有無傳遞系統」等。這些都可以吹牛，作表面文章。定量性表現有如某製程的生產力提高多少、某設備的投資效率為多少等，目經濟觀點論之。
第四、考核單位對自己派出去的考核人員要加以充份的訓練及教育。從前某時候，某單位委託某單位作了為期「三天」的考核人員訓練，這可以說是考核人員的速成班，難怪產生了「外行考核內行」的一句話出來。
第五，考核人員應該認識其工作最後將影響國家的信譽至巨。「考核」這一張王牌好好運用的話，可以領導工廠走向正確的方向，提高整個國家的生產力。
企業主管應該認識品質管制的最終目的，並非為取得考核甲等或減少外銷檢驗費用的減免，而是為生產力的提高，為更高的投資效率，更多的利潤。他們應該深入品管實際工作，為此目的，希望推行品管機構經常主辦高階層管講座。
在工廠的工程師們不要全面信賴外國品管上的方法。不少的方法已經被淘汰或被批評。又我們應該深入檢討改善所謂共同性原因，即解決百分之八十五的問題。某大工廠的工程師曾經說他們所使用的原料變化太大，因此不能作品管。這是不了解品管的說法，雖然原因不能去除，但可以把原因所造成的影響去除。這樣的措施並不容易，要深入研究，驅使製造方面的專門技術後始能作到。這是品管方面的重要對策之一。
在我國特別重要的一項工作是最佳操作條件的尋找，外國的最佳條件不一定是在此地此時也量最佳。日本的田口玄一博士曾經在台北近郊的某工廠使用他自己開發的一種統計方法求得某製程的最佳檢查間隔。當時所使用的檢查間隔為五十個，但田口博士所求出來的間隔為七個，將間隔縮短為七個以後每台床每月可節省二萬五千元損失。統計方法、實驗計劃法等方法的應用，對這方面有很大的幫助。
最後希望講解品管的老師們對我國所使用的各種品管方法坦白地提出問題點，互相檢討，造成研究風氣，以免被外界人譏為誤人子弟。
【1974-07-29/經濟日報/10版/經濟文摘/工商實務】
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