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The Man Who Discovered Quality: How W. Edwards DemingBrought the Quality Revolution to America...: Andrea Gabor: 9780140165289: Amazon.com: Books.
The Man Who Discovered Quality: How W. Edwards ... - Amazon.com
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The Seminary Co-op Bookstores
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Join us at the Co-op TODAY, at 3pm, for Andrea Gabor in discussion of her new book "After the Education Wars: How Smart Schools Upend the Business of Reform."
2011
Dear Joyce,
Thanks for the Foreword. It is very good.
I might change the book title to Leadership and Organizational Learning. Perhaps you know Andrea Gabor's The Capitalist Philosophers. She describes Dr. Deming as The Prophets of the Quality Movement and the Learning Organization. I am also hoping better biography of Dr. Deming will come later.
Once again, thanks for your Foreword. You can send me the revised one, if any, before August.
Regards.
Hanching
我還是初次上Andrea Gabor的官方網站呢！http://andreagabor.com/
A must-read blog post by Andrea Gabor!!!
Andrea Gabor 新書 (2000) The Capitalist Philosophers: The Geniuses of Modern Business--Their Lives, Times, and Ideas by Andrea Gabor，此記者（US News and World Report 記者）1990出《戴明傳--發現品質的人（The Man Who Discovered Quality－How W. Edwards Deming Brought the Quality Revolution to America－The Stories of Ford, Xerox, and GM）》，有功夫；前數年出《愛因斯坦的女人們》，有中文本。這本書《資本主義哲學家們》寫的是一些管理學家（似乎想學暢銷書 The Worldly Philosophers by Robert L. Heibroner，記些經濟學家），戴明和司馬賀都名列其中。味道與我較相投。
《新世纪管理大师》（又名《观念第一》）
目錄
推薦序前言
第一章科學管理之父－泰勒
第二章後科學管理之母－福列特
第三章美國企管界的哲學家國王－巴納德
第四章人際關係學派的始祖－羅里斯伯格與梅奧
第五章把數學管理引進科學管理新時代－麥納馬拉
第六章從人際關係理論到系統動力學－馬斯洛與麥格雷戈
第七章質管運動與學習型組織的先知－戴明
第八章在乾草堆中找針的經濟學家－西蒙
第九章史學家與首席執行官－錢德勒與史隆
第十章大思想家－杜拉克
結束語
The Capitalist Philosophers: The Geniuses of Modern Business--Their Lives, Times, and Ideas
by Andrea Gabor前言
儘管一般人不這麼認為，但是個人的力量的確有可能改變歷史的軌跡。許多人都曾深刻地影響 20 世紀的歷史發展，科學家愛因斯坦、美國總統羅斯福和倡導節育的桑格（Margaret Sanger）只不過是其中少數的例子。
泰勒（Frederick Winslow Taylor）是另一位以個人力量為本世紀開創劃時代新視野的人。
一提到泰勒，大家就想到「科學管理」。和 20 世紀其他風雲人物一樣，泰勒並不是科學管理觀念的首倡者，也不是唯一提出這個創見的管理學家，然而他「視工廠為機器」的觀念，一心一意追求「最佳管理方式」的執著，再加上當時的政治社會背景，都使得泰勒主義風靡一時。儘管泰勒主義並不是影響美國最深的管理觀念，但是他的觀念極具震撼力，很快就傳播到世界各個角落，從德國到蘇聯，甚至印度和中國等文化背景迥異的國家，都看得見泰勒效應。
而泰勒對世人最深遠的影響，莫過於現代經濟的榮景。在泰勒生產方式的推波助瀾下，美國工業創造了有史以來全球最高的生活水準。大型企業一向是美國產業的象徵，而泰勒強調生產作業的精密度，並積極改善生產管理，對美國大型企業的成功發揮了舉足輕重的影響。
泰勒的意識形態也不容忽視，特別是他強調數據的評估方式、對管理控制的狂熱，或是對勞工組織所懷抱的敵意，都形成了美國管理文化的一部分。其實，從最近幾年發生在你我身邊的企業再造（reengineering，或稱「流程改造」）風潮，就可以看到泰勒精神再現。
科學化vs.人性化
的確，要檢視泰勒的影響，其中一個重要指標就是看看整個世紀以來，工商界以人際關係理論的形式表現出來對於科學管理的反彈。與科學管理發展不同的是，人性化的管理並非單獨由一位如泰勒般聲譽崇隆的聖戰士來推動，而是由一群卓越的思想家所倡導，其中包括因霍桑實驗而聞名的梅育（Elton Mayo）和羅里斯伯格（Fritz Roethlisberger）、著名的人道關懷者和心理學家馬斯洛（Abraham Maslow），X 理論和 Y 理論創始者麥克雷格（Douglas McGregor），以及後來的聖吉（Peter Senge）、戴明（W. Edwards Deming）等。
麻煩的是，無論是強調工作動機的管理觀念或強調量化的管理方式，這些管理大師都有相同的弱點──過度執著於自己「獨一無二的最佳管理方式」。從泰勒以降，這群資本主義哲學家不斷地尋求提升生產力的萬靈丹，直到今天仍奮鬥不懈。結果，企業捲入了令人頭昏眼花的管理時尚漩渦中，一會兒傾向科學化的流程改造，一會兒又傾向另一個極端──人性化、重視工作動機的解決方案。
的確，我們不能把這一切全歸咎於泰勒的信徒，以及崇尚科學管理的其他徒子徒孫。例如，許多信奉民主價值的公司一心只想利用激勵措施來操控員工，遲遲不肯從根本來改革整個管理系統，結果導致員工變得懷疑、冷漠。近年來，呆伯特的諷刺漫畫讓大眾注意到企業員工在辦公室中忍受的屈辱，無論公司採取的是令人心智痲痹的泰勒式計量管理法，或是在虛偽的善意包裝下的種種激勵措施，結果都相同。
1980 年代初期，美國發生競爭力危機的時候，我就開始以財經記者的身分報導管理趨勢，我清楚的意識到，美國企業熱切擁抱的這些管理時尚，終究會和喇叭褲或厚底鞋等時髦玩意一樣短命。但是，正如同所有流行時尚的鐘擺一樣，我也曾看過似乎早已落伍的管理觀念又重出江湖，繼續演進，並且在管理文化中爭得一席之地。例如，流程改造是為資訊時代而設計的科學管理方式；還有近幾年，網路上突然興起一股閱讀馬斯洛 60 年代經典《健全心理管理》（Eupsychian Management）的熱潮。馬斯洛觀察了加州一家非線性系統科技公司的人性化管理方式後，寫成這本書，由於網路版的盛行，這本書在 1998 年以《馬斯洛人性管理經典》（Maslow on Management）為名，重新出版。
從歷史看管理
在此時此刻，當美國世紀逐漸接近尾聲，流程改造和全球化的風潮盛行了十年後，似乎也到了重新審視美國管理觀念根源的時候了。我想要探討的管理觀念和大師，不只塑造了 20 世紀的經濟，而且在他們的推波助瀾下，企業成為美國社會的重要樞紐。我希望能藉著這本書，冷靜地透過歷史的鏡片，分析美國經理人幾乎每天都聽到、看到的熱門新觀念。
透過這群影響了當代管理學的「資本主義哲學家」，以及他們的觀念、生活和所處的時代，我希望刻畫出美國管理學發展的故事。幾乎從一開始，我就深深為科學化與人性化兩股互不妥協的管理觀念所震撼，這兩種管理觀念無論在企業職場上或美國社會中，一直在爭奪領導地位。
這場衝突起源於他們對企業形象，以及企業在美國社會中的意義，看法分歧：第一種看法是，將企業視為實現民主理念的重要機構，即企業對於員工、顧客和社區等不同的組成份子，擔負了多方面的責任；另一種看法則比較功利主義，只認同股東為企業的組成份子，把獲利當成企業最重要的目標。
幾乎從本世紀初，就可以明顯看出兩種觀念間的衝突，有些泰勒的信徒開始挑戰他的反工會立場；又例如早在 1920 年代初期，呂因（Kurt Lewin）和傅蕾特（Mary Parker Follett）就從人性化的角度撰寫了談管理的文章；還有 1920 和 30 年代出現了劃時代的霍桑實驗等。因此，這本書從本世紀初開始談起，追溯科學化和人性化傳統發展的軌跡，並且探究不同意識形態之間迄今猶未平息的爭論。
有趣而且也很重要的是，這些深具影響力的資本主義哲學家多半不屬於企業界的主流，而是「局外人」。的確，他們之所以重要，正是因為以局外人的身分，他們往往能見到當局者所未能見。泰勒、傅蕾特、杜拉克和戴明都是企管顧問，西蒙（Herbert Simon）是諾貝爾經濟學獎得主，錢德勒（Alfred Du Pont Chandler）是企業策略之父，而馬斯洛和麥克雷格則是一流的學者。因此，本書描繪的人物或多或少印證了那句古老的格言：有意義的變革往往都是由外部推動的。
在這段期間，美國管理趨勢的演變也反映出美國許多重要機構和體制的發展故事。例如，本書透過梅育與羅里斯伯格的生平與成就，探討了人際關係運動，以及洛克菲勒基金會和哈佛商學院的崛起。 1920 和 30 年代許多社會科學的研究，都是由洛克菲勒基金會所贊助，而哈佛商學院初創時，梅育和羅里斯伯格都在那裡工作。
對本書描繪的許多哲學家而言，哈佛商學院是他們的目的地，也是交會點。
泰勒和巴納德都曾經在哈佛商學院擔任講座，錢德勒（請參見第六、七、九章）則是哈佛商學院教授。當美國空軍統計管制處在二次大戰期間，徵召麥納馬拉（Robert McNamara）入伍時，他是哈佛商學院的年輕助教授，後來他還帶著那群研究統計管制的青年才俊，回去哈佛商學院受訓。甚至杜拉克也一度想在哈佛商學院謀個教職。
是哲學家，也是實踐家
最後，本書探討的多位管理大師，例如史隆（Alfred Sloan）、麥納馬拉和比較沒有名氣的巴納德（Chester Barnard）等，都不只是哲學家，同時也是實踐家，我們不只探討了他們的生平與成就，同時也介紹了他們參與開創的機構。
這幾位實踐家之所以雀屏中選，不是因為他們是優秀的企業家，事實上，無論是巴納德或麥納馬拉，都沒有超人一等的領導才能，他們躋身資本主義哲學家之列，是因為他們都創造了嶄新的公司形式，或改變了企業主管對於管理的想法和做法。因此，本書描述了史隆如何開風氣之先，在 1920 年代開創了多重事業部的公司。巴納德則以《高階主管的功能》（The Functions of the Executive）一書成名，完整地探討了組織中的合作行為，他的創見在於把企業視為社會系統，而不是精密的工程結構。麥納馬拉列名管理大師，則是因為他率先運用量化的方法來控制福特公司的財務，對二次大戰後的美國管理觀念產生巨大的影響。
除了約略提到少數創業家（例如微軟的比爾蓋茲）之外，本書並無太多篇幅探討美國的偉大創業家，我無意貶低創業家對於美國經濟的重要貢獻。毫無疑問，蓋茲與其他創業家改變了美國科技與產業的發展，改變了我們的生活方式，微軟更為「虛擬企業」搭建好必須的基本架構，但無論是蓋茲本人或微軟公司，都始終未能創造出令虛擬企業或其他組織形態發揮效能的管理觀念。
《資本主義哲學家》有一個重要的前提──管理基本上談的是「人」，而不是「技術」；談的是管理如何運用科技、影響力、說服技巧和激勵方式，令員工達到組織的目標。
本書也把探照的焦點凝聚在大企業，而非小公司。原因是管理學最初正是為了解決大型組織的管理問題而興起，而且無論企業所面對的是如何提升員工生產力，或因應快速而不連續的變動等挑戰，大型組織的複雜度也放大了大企業所面臨的問題和挑戰，以及找到解決方案的困難度。
本書所描繪的每一位哲學家，幾乎都對他們接觸過的大企業產生重大影響。因此，談杜拉克的章節追溯了奇異公司在二次大戰後的企業重組，以及後來杜拉克擔任奇異執行長威爾許的顧問時，如何影響了奇異公司。同樣的，第九章主要探討錢德勒如何分析大企業所發生的變革，例如杜邦公司在 1920 年代、通用汽車在 50 年代，以及 IBM 在 60 年代推動的劃時代變革。他的管理著作，尤其是《策略與結構》（Strategy and Structure）這本書，開創了企業策略的研究領域，而且影響了許多公司的改革。而麥納馬拉的故事則著重在探討他對福特公司和美國國防部的影響，以及這些組織變革對其他企業產生的擴散效應。
最後，第七章探討了戴明博士和其他學習型組織的先驅如何扭轉福特、全錄等企業，使之走出泰勒和麥納馬拉的管理風格。
不劃地自限，才能成功
儘管 20 世紀管理學的兩大陣營觀念相互對立，本書要談的是這些重要觀念的發展歷程，以及看似毫不相干的學門和學者之間，如何相互滋養，創造出豐碩的成果。透過這群資本主義的哲人，以及社會學、心理學和經濟學上的突破，相互激盪出管理的理論和實務。因此，這群哲學家正展現了管理學中不同領域的豐富多元面貌。
歷史告訴我們，最傑出的企業往往不會劃地自限，他們能從眾多管理學派中學習。福特、通用汽車、奇異等公司的故事在在顯示，盲目採用單一意識形態的處方，幾乎都會慘遭失敗的命運；虛情假意或虛幌一招的變革也不會有什麼成效。真正的成功屬於能努力推動科學化和人性化的新管理方式，願意真誠地學習，並且不害怕劇烈變革的公司。
透過追本溯源，檢視這群最具影響力的資本主義哲學家的管理觀念，我希望能賦予讀者充分的洞察力，來判斷下一波革命性管理新思潮何在。
泰勒（Frederick Winslow Taylor）是另一位以個人力量為本世紀開創劃時代新視野的人。
一提到泰勒，大家就想到「科學管理」。和 20 世紀其他風雲人物一樣，泰勒並不是科學管理觀念的首倡者，也不是唯一提出這個創見的管理學家，然而他「視工廠為機器」的觀念，一心一意追求「最佳管理方式」的執著，再加上當時的政治社會背景，都使得泰勒主義風靡一時。儘管泰勒主義並不是影響美國最深的管理觀念，但是他的觀念極具震撼力，很快就傳播到世界各個角落，從德國到蘇聯，甚至印度和中國等文化背景迥異的國家，都看得見泰勒效應。
而泰勒對世人最深遠的影響，莫過於現代經濟的榮景。在泰勒生產方式的推波助瀾下，美國工業創造了有史以來全球最高的生活水準。大型企業一向是美國產業的象徵，而泰勒強調生產作業的精密度，並積極改善生產管理，對美國大型企業的成功發揮了舉足輕重的影響。
泰勒的意識形態也不容忽視，特別是他強調數據的評估方式、對管理控制的狂熱，或是對勞工組織所懷抱的敵意，都形成了美國管理文化的一部分。其實，從最近幾年發生在你我身邊的企業再造（reengineering，或稱「流程改造」）風潮，就可以看到泰勒精神再現。
科學化vs.人性化
的確，要檢視泰勒的影響，其中一個重要指標就是看看整個世紀以來，工商界以人際關係理論的形式表現出來對於科學管理的反彈。與科學管理發展不同的是，人性化的管理並非單獨由一位如泰勒般聲譽崇隆的聖戰士來推動，而是由一群卓越的思想家所倡導，其中包括因霍桑實驗而聞名的梅育（Elton Mayo）和羅里斯伯格（Fritz Roethlisberger）、著名的人道關懷者和心理學家馬斯洛（Abraham Maslow），X 理論和 Y 理論創始者麥克雷格（Douglas McGregor），以及後來的聖吉（Peter Senge）、戴明（W. Edwards Deming）等。
麻煩的是，無論是強調工作動機的管理觀念或強調量化的管理方式，這些管理大師都有相同的弱點──過度執著於自己「獨一無二的最佳管理方式」。從泰勒以降，這群資本主義哲學家不斷地尋求提升生產力的萬靈丹，直到今天仍奮鬥不懈。結果，企業捲入了令人頭昏眼花的管理時尚漩渦中，一會兒傾向科學化的流程改造，一會兒又傾向另一個極端──人性化、重視工作動機的解決方案。
的確，我們不能把這一切全歸咎於泰勒的信徒，以及崇尚科學管理的其他徒子徒孫。例如，許多信奉民主價值的公司一心只想利用激勵措施來操控員工，遲遲不肯從根本來改革整個管理系統，結果導致員工變得懷疑、冷漠。近年來，呆伯特的諷刺漫畫讓大眾注意到企業員工在辦公室中忍受的屈辱，無論公司採取的是令人心智痲痹的泰勒式計量管理法，或是在虛偽的善意包裝下的種種激勵措施，結果都相同。
1980 年代初期，美國發生競爭力危機的時候，我就開始以財經記者的身分報導管理趨勢，我清楚的意識到，美國企業熱切擁抱的這些管理時尚，終究會和喇叭褲或厚底鞋等時髦玩意一樣短命。但是，正如同所有流行時尚的鐘擺一樣，我也曾看過似乎早已落伍的管理觀念又重出江湖，繼續演進，並且在管理文化中爭得一席之地。例如，流程改造是為資訊時代而設計的科學管理方式；還有近幾年，網路上突然興起一股閱讀馬斯洛 60 年代經典《健全心理管理》（Eupsychian Management）的熱潮。馬斯洛觀察了加州一家非線性系統科技公司的人性化管理方式後，寫成這本書，由於網路版的盛行，這本書在 1998 年以《馬斯洛人性管理經典》（Maslow on Management）為名，重新出版。
從歷史看管理
在此時此刻，當美國世紀逐漸接近尾聲，流程改造和全球化的風潮盛行了十年後，似乎也到了重新審視美國管理觀念根源的時候了。我想要探討的管理觀念和大師，不只塑造了 20 世紀的經濟，而且在他們的推波助瀾下，企業成為美國社會的重要樞紐。我希望能藉著這本書，冷靜地透過歷史的鏡片，分析美國經理人幾乎每天都聽到、看到的熱門新觀念。
透過這群影響了當代管理學的「資本主義哲學家」，以及他們的觀念、生活和所處的時代，我希望刻畫出美國管理學發展的故事。幾乎從一開始，我就深深為科學化與人性化兩股互不妥協的管理觀念所震撼，這兩種管理觀念無論在企業職場上或美國社會中，一直在爭奪領導地位。
這場衝突起源於他們對企業形象，以及企業在美國社會中的意義，看法分歧：第一種看法是，將企業視為實現民主理念的重要機構，即企業對於員工、顧客和社區等不同的組成份子，擔負了多方面的責任；另一種看法則比較功利主義，只認同股東為企業的組成份子，把獲利當成企業最重要的目標。
幾乎從本世紀初，就可以明顯看出兩種觀念間的衝突，有些泰勒的信徒開始挑戰他的反工會立場；又例如早在 1920 年代初期，呂因（Kurt Lewin）和傅蕾特（Mary Parker Follett）就從人性化的角度撰寫了談管理的文章；還有 1920 和 30 年代出現了劃時代的霍桑實驗等。因此，這本書從本世紀初開始談起，追溯科學化和人性化傳統發展的軌跡，並且探究不同意識形態之間迄今猶未平息的爭論。
有趣而且也很重要的是，這些深具影響力的資本主義哲學家多半不屬於企業界的主流，而是「局外人」。的確，他們之所以重要，正是因為以局外人的身分，他們往往能見到當局者所未能見。泰勒、傅蕾特、杜拉克和戴明都是企管顧問，西蒙（Herbert Simon）是諾貝爾經濟學獎得主，錢德勒（Alfred Du Pont Chandler）是企業策略之父，而馬斯洛和麥克雷格則是一流的學者。因此，本書描繪的人物或多或少印證了那句古老的格言：有意義的變革往往都是由外部推動的。
在這段期間，美國管理趨勢的演變也反映出美國許多重要機構和體制的發展故事。例如，本書透過梅育與羅里斯伯格的生平與成就，探討了人際關係運動，以及洛克菲勒基金會和哈佛商學院的崛起。 1920 和 30 年代許多社會科學的研究，都是由洛克菲勒基金會所贊助，而哈佛商學院初創時，梅育和羅里斯伯格都在那裡工作。
對本書描繪的許多哲學家而言，哈佛商學院是他們的目的地，也是交會點。
泰勒和巴納德都曾經在哈佛商學院擔任講座，錢德勒（請參見第六、七、九章）則是哈佛商學院教授。當美國空軍統計管制處在二次大戰期間，徵召麥納馬拉（Robert McNamara）入伍時，他是哈佛商學院的年輕助教授，後來他還帶著那群研究統計管制的青年才俊，回去哈佛商學院受訓。甚至杜拉克也一度想在哈佛商學院謀個教職。
是哲學家，也是實踐家
最後，本書探討的多位管理大師，例如史隆（Alfred Sloan）、麥納馬拉和比較沒有名氣的巴納德（Chester Barnard）等，都不只是哲學家，同時也是實踐家，我們不只探討了他們的生平與成就，同時也介紹了他們參與開創的機構。
這幾位實踐家之所以雀屏中選，不是因為他們是優秀的企業家，事實上，無論是巴納德或麥納馬拉，都沒有超人一等的領導才能，他們躋身資本主義哲學家之列，是因為他們都創造了嶄新的公司形式，或改變了企業主管對於管理的想法和做法。因此，本書描述了史隆如何開風氣之先，在 1920 年代開創了多重事業部的公司。巴納德則以《高階主管的功能》（The Functions of the Executive）一書成名，完整地探討了組織中的合作行為，他的創見在於把企業視為社會系統，而不是精密的工程結構。麥納馬拉列名管理大師，則是因為他率先運用量化的方法來控制福特公司的財務，對二次大戰後的美國管理觀念產生巨大的影響。
除了約略提到少數創業家（例如微軟的比爾蓋茲）之外，本書並無太多篇幅探討美國的偉大創業家，我無意貶低創業家對於美國經濟的重要貢獻。毫無疑問，蓋茲與其他創業家改變了美國科技與產業的發展，改變了我們的生活方式，微軟更為「虛擬企業」搭建好必須的基本架構，但無論是蓋茲本人或微軟公司，都始終未能創造出令虛擬企業或其他組織形態發揮效能的管理觀念。
《資本主義哲學家》有一個重要的前提──管理基本上談的是「人」，而不是「技術」；談的是管理如何運用科技、影響力、說服技巧和激勵方式，令員工達到組織的目標。
本書也把探照的焦點凝聚在大企業，而非小公司。原因是管理學最初正是為了解決大型組織的管理問題而興起，而且無論企業所面對的是如何提升員工生產力，或因應快速而不連續的變動等挑戰，大型組織的複雜度也放大了大企業所面臨的問題和挑戰，以及找到解決方案的困難度。
本書所描繪的每一位哲學家，幾乎都對他們接觸過的大企業產生重大影響。因此，談杜拉克的章節追溯了奇異公司在二次大戰後的企業重組，以及後來杜拉克擔任奇異執行長威爾許的顧問時，如何影響了奇異公司。同樣的，第九章主要探討錢德勒如何分析大企業所發生的變革，例如杜邦公司在 1920 年代、通用汽車在 50 年代，以及 IBM 在 60 年代推動的劃時代變革。他的管理著作，尤其是《策略與結構》（Strategy and Structure）這本書，開創了企業策略的研究領域，而且影響了許多公司的改革。而麥納馬拉的故事則著重在探討他對福特公司和美國國防部的影響，以及這些組織變革對其他企業產生的擴散效應。
最後，第七章探討了戴明博士和其他學習型組織的先驅如何扭轉福特、全錄等企業，使之走出泰勒和麥納馬拉的管理風格。
不劃地自限，才能成功
儘管 20 世紀管理學的兩大陣營觀念相互對立，本書要談的是這些重要觀念的發展歷程，以及看似毫不相干的學門和學者之間，如何相互滋養，創造出豐碩的成果。透過這群資本主義的哲人，以及社會學、心理學和經濟學上的突破，相互激盪出管理的理論和實務。因此，這群哲學家正展現了管理學中不同領域的豐富多元面貌。
歷史告訴我們，最傑出的企業往往不會劃地自限，他們能從眾多管理學派中學習。福特、通用汽車、奇異等公司的故事在在顯示，盲目採用單一意識形態的處方，幾乎都會慘遭失敗的命運；虛情假意或虛幌一招的變革也不會有什麼成效。真正的成功屬於能努力推動科學化和人性化的新管理方式，願意真誠地學習，並且不害怕劇烈變革的公司。
透過追本溯源，檢視這群最具影響力的資本主義哲學家的管理觀念，我希望能賦予讀者充分的洞察力，來判斷下一波革命性管理新思潮何在。
第一章 科學管理之父──泰勒看到有車床閒置，或工人閒散無事，都令他無法忍受。他滿腦子想的都是生產作業，生產這件事能挑動他不眠的興奮神經，就好像週末夜晚的烈酒或女人一樣……
──帕索思（John Dos Pasos）
1899 年揭開了美國世紀的序幕。鐵路大亨們忙著在廣闊的美洲大陸上架設軌道，把原本距離遙遠的城鎮串連成全世界最大的消費市場。移民乘風破浪，登上了美國東西兩岸，他們懷抱著對新機會的饑渴，也為這個年輕的國家注入了成長的動力。而這時候，泰勒正在賓州柏利亨進行他最著名的工業實驗，20 世紀為提升工業生產力的種種奮鬥，也就由此開展。
泰勒把實驗重心放在移民勞工身上，這些工人大多數為德國和匈牙利移民，他們的工作是把重達 92 磅的鐵條一一拖到鐵軌車上。泰勒和兩名副手花了兩天觀察 10 個工人工作。這十名匈牙利工人平均每人每天辛苦地搬運重達 75 噸的鐵條，效率是以往的 6 倍。
泰勒根據這次的觀察，訂定了生產配額：每個工人每天必須搬運 45 噸鐵條，才算盡到本分，這樣的產出是過去的 3 倍。為了達到目標，泰勒還答應付給達到目標的工人較高的工資。
但是對柏利亨的工人而言，泰勒的要求卻太過分了。
接下來幾個禮拜，很明顯有些工人體力不勝負荷，無法完成生產配額，另外一些人則拒不從命。無論原因是什麼，有十幾個工人因此丟掉飯碗。工人恨透了泰勒，以至於泰勒的生命受到威脅，下班後，還必須由武裝警衛護送回家。或許是回想起那段在柏利亨的特殊歲月，多年後泰勒曾說：「對任何人來說，看到每個工人臉上都充滿敵意，那樣的生活實在太恐怖了。」
泰勒眼中的完美工人
頭腦簡單、卻力大無窮的荷蘭移民「施密特」，就在此時出現在這火藥味十足的環境裡。根據泰勒的說法，施密特如老牛般任勞任怨的工作態度，正是擔負這類需要蠻力工作的不二人選。施密特總是能達到泰勒要求的目標，每天快快樂樂的多掙幾分工資回家。
儘管後來研究泰勒的學者指出，施密特的故事在許多方面都誤導了社會大眾，然而施密特的傳奇後來卻成為科學管理的重要寓言。事實上，施密特是個假名，加諸在他身上的許多人格特質，大半是泰勒為了戲劇效果而編造出來的。而且，根據尼爾遜（Daniel Nelson）的說法，拿這個故事來描述「泰勒的貢獻及科學管理的特性」，並不真確，因為施密特的故事並沒有確切傳達出泰勒思想的威力──他拚命分析生產流程，把工作系統化；他熱愛發明，並且對於鋼鐵製造的科學有實質貢獻。
但是，施密特事件的確點出了泰勒主義的兩個重要層面：首先，故事顯現了泰勒好鬥的個性，包括他強烈的階級偏見，以及專斷的管理風格。其次，此一事件也具體而微地展露了泰勒對人性的缺乏了解，這都深深影響了他的管理觀念，以及 20 世紀的管理實務。但是對於泰勒所處的時代而言，泰勒就像近代微軟的比爾蓋茲或 IBM 的華生一樣，是特立獨行的奇才。當時工人的作業方式靠的是手藝，還不能算是科學，泰勒針對工作流程和控制方法，提出了幾個基本問題。他了解，想要提升生產力，就必須先將生產工具和生產方式標準化，並對工人施加某種程度的控制，而這些都是過去沒有嘗試過的做法。
儘管泰勒在提升生產力上的貢獻廣為人知，他更大的成就卻可能在於改革了鋼鐵製造和鋼鐵使用方式。在 20 世紀初，大量生產方式才剛萌芽之際，泰勒對於鋼鐵機具的研究帶來的貢獻，可以媲美 20 世紀末資訊時代的工程師開發出令使用者輕易上手的軟體。他在鋼鐵機具上的種種創新，大幅加快了生產作業的速度，因此生產環境中要求更高的準確性，同時也更需要對工人施加控制，這為他在工廠中推動的種種變革取得了正當性。難怪工廠老闆都無視於他古怪難纏的性格，大力支持他繼續提升生產力。
泰勒的一生和他的世界觀，恰好象徵了 20 世紀初期理性主義精神的興起。而理性主義的精神也塑造了今天我們所知的現代工業面貌。
泰勒最偉大的貢獻是，他了解到工業化成功的關鍵在於運用科學方法。尤其在當時，新起的大企業無論規模和格局都超乎前人的想像，工廠龐大到需要以小鐵路來運送工人。數以千計的工人在工廠內操作巨大的電動機具，實在不可能靠所謂「第一個工廠時期」那種管理小廠的散漫方式，來管理新的生產巨獸。
泰勒致力發展管理科學，對美國工業帶來了深遠的影響。幾十年後，管理的重要觀念和趨勢都仍然依循泰勒當年的腳步前進。亨利．福特的汽車生產線其實是延續了泰勒分解生產工作、以提高生產速度的努力；無論在福特汽車公司或美國國防部中，麥納馬拉麾下青年才俊精確評量生產流程和系統的做法，都代表了更複雜而高科技的科學管理方式。此外，幾十年來，企業界汲汲於追求提高員工生產力的祕方和能激勵員工的完美敘薪公式，其實也可以追溯到當年泰勒為了決定什麼樣的工資幅度能刺激最大產出，而發展出來的第一個科學化薪資計算方式。到了 80 年代，許多企業主管視企業再造為提升效率的萬靈丹，大肆翻修公司體系而不顧員工疾苦，又何嘗不是極端的泰勒主義的另一種展現。
的確，泰勒非常擅長於因應新科技為工廠作業帶來的新挑戰，但是，他卻不善於處理人際關係，除了親近的朋友與他所熟悉的上流社會圈子外，他不曉得如何與其他人打交道。因此，泰勒的理論中惹來最多麻煩的，就是他提出的「勞工問題」解決方案。有很長一段時間，他的理論造成的負面效應幾乎淹沒了工業化帶來的進步。
工廠如戰場？
對於創業家或少數幸運兒而言， 20 世紀初的美國代表了一個充滿機會的世界。但是對大多數民眾而言，當時的工作場所卻是個危險滿佈的地方。
在泰勒所處的年代，一般工人所擁有的不過是他的勞力和工具而已。然而，他們一旦踏進工廠，卻要面臨隨時可能喪命的風險。在鋼鐵廠這種需要熱處理的工廠，每年都有百分之一的工人遭受嚴重或致命的傷害，而鐵路工人的受傷率就更高了。機敏存活下來的工人彷彿在不見天日的磚造陵墓中工作，通風不佳，廁所和飲水機很少，還必須忍受幾百支蠟燭和幾百盞煤油燈散發出來的煙霧和臭味。
儘管這麼辛苦，大半的工人領到的微薄工資卻只能勉強餬口，沒有餘力買房子，而因公受傷或在不景氣時遭到資遣的工人，也沒有任何社會福利保障。
當時的社會背景，促成了 1901 年社會主義政黨以及美國勞工運動的崛起。儘管許多歐洲商人把工會視為消除勞工動亂的良方，但是在高舉個人主義和自由企業旗幟的美國，大多數公司卻視工會如寇讎。美國的工業家選擇以槍枝來面對工會的威脅。工廠老闆和工會組織者之間動輒拔槍相向，造成更多工人死亡、受傷和失業。
泰勒和當時許多資本家一樣，堅決反對工會。然而他也了解，當時的工人受到不公平的待遇，企業必須為工人加薪，才能提高生產力。泰勒寫道：「目前美國產業界的基本營運原則似乎是，雇主儘可能壓低工資，而工人報復的方法就是，承擔的工作愈少愈好。因此，整個產業界彷彿像個戰場，對立的雙方不是想辦法作出最佳的貢獻，而是一心一意只希望貢獻得愈少愈好。」
泰勒意識到勞資對立的毀滅性力量，希望為工業戰場帶來和平。然而，他走入勞工陣營時，卻帶著世家子弟的優越身段。當泰勒試圖為勞工問題尋找解決方案時，他的成長背景和上流社會的價值觀卻影響了他的判斷。結果，他的解決方式和他對企業人性面的看法徒然加重了勞資之間的不信任和不睦而已。
泰勒出身顯赫的教友派家庭，他把上層階級嚴格的理性主義價值觀帶入了 19 世紀髒亂的工廠中。
泰勒承襲了亞當．史密斯和李嘉圖（David Ricardo）的精神，相信「經濟人」的觀念，認為薪資是激勵員工最重要的力量。因此，在他眼中，只要提高薪水，就可以合理化任何提高生產力的措施。他錯在誤以為每個人都願意為了高薪而出賣靈魂。泰勒壓迫工人大幅提高生產效率，以換得較高的工資。在這個過程中所導致的勞工不安，可能比美國勞工聯盟 AFL 創始人甘普斯（Samuel Gompers）和社會黨創辦人德布思（Eugene V. Debs）兩人加起來的影響力還要大。
因此，和其他 20 世紀早期的思想家比起來，泰勒的研究和主張更具體呈現了那段經濟蓬勃發展時期的進步和痛苦。泰勒是個活力充沛、創意十足的開創者，在他的生產方式推波助瀾下，人民的生活水準大幅提高到史無前例的程度。許多繼起的社會領袖也都認同他的觀念，其中包括曾領導美國進步主義改革運動的黎普曼（Walter Lippman）和曾被稱為「人民的律師」、後來擔任最高法院法官的布蘭迪斯（Louis Brandeis）。坎尼葛爾（Robert Kanigel）曾經在泰勒的傳記《獨一無二的最佳管理方法》（The One Best Way）中寫道：「今天，泰勒的影響不僅止於工業界，而幾乎擴散到現代生活的每一個層面。」
對於批評泰勒者而言，泰勒主義充分展現了現代工業社會機械化而疏離的特質。在泰勒的倡導下，標準化作業、管理控制、專業主義和科學方法，都得到前所未有的重視。揮舞著計算尺和碼錶的專家成了在工廠裡發號施令的新幹部。
在這個過程中，科學管理改變了各階層勞工的生活方式。許多身懷絕技的勞工眼看著泰勒主義的信徒把他們的工作分割成小小的部分，因此即使是毫無技術或未經訓練的工人都能勝任。工廠勞工逐漸失去了對生產工具、生產過程的控制，甚至連工作時的姿勢、動作都必須聽命於人！
50 年後，新一代的管理專家，包括工業心理學家和品管專家，都了解到，工人所累積的知識和技巧非常寶貴，但是泰勒當時卻只把工人看成龐大生產機器中特別麻煩的小齒輪而已。
儘管泰勒很尊敬他在工廠中認識的技術工人，尤其是他當學徒時認識的那批人，但是泰勒從來不改從小養成的上流社會優越感。例如，他對於下屬一直沒有同情心，這也是為什麼在現代人的眼中看來，他對施密特的描述透露了他對工人階層異常粗魯的刻板印象。由於泰勒自幼就沈迷於業餘的戲劇演出，因此毫無疑問，泰勒可以把施密特的人格特質修飾得極具戲劇效果。然而從泰勒的主張中可以明顯看出，在他眼中，工人全都是像他一手塑造出來的「施密特」那般粗野的動物，唯一的價值就是從事生產作業，而不是有血有肉、有思想，能和他分庭抗禮的人類。
無論泰勒的階級觀念起源於何處，他的社會偏見不止深深影響了「泰勒主義」的面貌，同時也影響了現代工業的管理觀念。在泰勒的架構下，科學管理方法變得高度技術導向、層級化和官僚化，一直到近幾年，產業界才開始想辦法改革這種作風。我很好奇，假如當初（尤其是第一次世界大戰之後）首開科學管理之風的人，不是泰勒，而是比他更有民主觀念、或更認同關於工作動機的新心理學，現代管理學和工業發展的特質就可能會與我們現今所見大相逕庭。
泰勒把實驗重心放在移民勞工身上，這些工人大多數為德國和匈牙利移民，他們的工作是把重達 92 磅的鐵條一一拖到鐵軌車上。泰勒和兩名副手花了兩天觀察 10 個工人工作。這十名匈牙利工人平均每人每天辛苦地搬運重達 75 噸的鐵條，效率是以往的 6 倍。
泰勒根據這次的觀察，訂定了生產配額：每個工人每天必須搬運 45 噸鐵條，才算盡到本分，這樣的產出是過去的 3 倍。為了達到目標，泰勒還答應付給達到目標的工人較高的工資。
但是對柏利亨的工人而言，泰勒的要求卻太過分了。
接下來幾個禮拜，很明顯有些工人體力不勝負荷，無法完成生產配額，另外一些人則拒不從命。無論原因是什麼，有十幾個工人因此丟掉飯碗。工人恨透了泰勒，以至於泰勒的生命受到威脅，下班後，還必須由武裝警衛護送回家。或許是回想起那段在柏利亨的特殊歲月，多年後泰勒曾說：「對任何人來說，看到每個工人臉上都充滿敵意，那樣的生活實在太恐怖了。」
泰勒眼中的完美工人
頭腦簡單、卻力大無窮的荷蘭移民「施密特」，就在此時出現在這火藥味十足的環境裡。根據泰勒的說法，施密特如老牛般任勞任怨的工作態度，正是擔負這類需要蠻力工作的不二人選。施密特總是能達到泰勒要求的目標，每天快快樂樂的多掙幾分工資回家。
儘管後來研究泰勒的學者指出，施密特的故事在許多方面都誤導了社會大眾，然而施密特的傳奇後來卻成為科學管理的重要寓言。事實上，施密特是個假名，加諸在他身上的許多人格特質，大半是泰勒為了戲劇效果而編造出來的。而且，根據尼爾遜（Daniel Nelson）的說法，拿這個故事來描述「泰勒的貢獻及科學管理的特性」，並不真確，因為施密特的故事並沒有確切傳達出泰勒思想的威力──他拚命分析生產流程，把工作系統化；他熱愛發明，並且對於鋼鐵製造的科學有實質貢獻。
但是，施密特事件的確點出了泰勒主義的兩個重要層面：首先，故事顯現了泰勒好鬥的個性，包括他強烈的階級偏見，以及專斷的管理風格。其次，此一事件也具體而微地展露了泰勒對人性的缺乏了解，這都深深影響了他的管理觀念，以及 20 世紀的管理實務。但是對於泰勒所處的時代而言，泰勒就像近代微軟的比爾蓋茲或 IBM 的華生一樣，是特立獨行的奇才。當時工人的作業方式靠的是手藝，還不能算是科學，泰勒針對工作流程和控制方法，提出了幾個基本問題。他了解，想要提升生產力，就必須先將生產工具和生產方式標準化，並對工人施加某種程度的控制，而這些都是過去沒有嘗試過的做法。
儘管泰勒在提升生產力上的貢獻廣為人知，他更大的成就卻可能在於改革了鋼鐵製造和鋼鐵使用方式。在 20 世紀初，大量生產方式才剛萌芽之際，泰勒對於鋼鐵機具的研究帶來的貢獻，可以媲美 20 世紀末資訊時代的工程師開發出令使用者輕易上手的軟體。他在鋼鐵機具上的種種創新，大幅加快了生產作業的速度，因此生產環境中要求更高的準確性，同時也更需要對工人施加控制，這為他在工廠中推動的種種變革取得了正當性。難怪工廠老闆都無視於他古怪難纏的性格，大力支持他繼續提升生產力。
泰勒的一生和他的世界觀，恰好象徵了 20 世紀初期理性主義精神的興起。而理性主義的精神也塑造了今天我們所知的現代工業面貌。
泰勒最偉大的貢獻是，他了解到工業化成功的關鍵在於運用科學方法。尤其在當時，新起的大企業無論規模和格局都超乎前人的想像，工廠龐大到需要以小鐵路來運送工人。數以千計的工人在工廠內操作巨大的電動機具，實在不可能靠所謂「第一個工廠時期」那種管理小廠的散漫方式，來管理新的生產巨獸。
泰勒致力發展管理科學，對美國工業帶來了深遠的影響。幾十年後，管理的重要觀念和趨勢都仍然依循泰勒當年的腳步前進。亨利．福特的汽車生產線其實是延續了泰勒分解生產工作、以提高生產速度的努力；無論在福特汽車公司或美國國防部中，麥納馬拉麾下青年才俊精確評量生產流程和系統的做法，都代表了更複雜而高科技的科學管理方式。此外，幾十年來，企業界汲汲於追求提高員工生產力的祕方和能激勵員工的完美敘薪公式，其實也可以追溯到當年泰勒為了決定什麼樣的工資幅度能刺激最大產出，而發展出來的第一個科學化薪資計算方式。到了 80 年代，許多企業主管視企業再造為提升效率的萬靈丹，大肆翻修公司體系而不顧員工疾苦，又何嘗不是極端的泰勒主義的另一種展現。
的確，泰勒非常擅長於因應新科技為工廠作業帶來的新挑戰，但是，他卻不善於處理人際關係，除了親近的朋友與他所熟悉的上流社會圈子外，他不曉得如何與其他人打交道。因此，泰勒的理論中惹來最多麻煩的，就是他提出的「勞工問題」解決方案。有很長一段時間，他的理論造成的負面效應幾乎淹沒了工業化帶來的進步。
工廠如戰場？
對於創業家或少數幸運兒而言， 20 世紀初的美國代表了一個充滿機會的世界。但是對大多數民眾而言，當時的工作場所卻是個危險滿佈的地方。
在泰勒所處的年代，一般工人所擁有的不過是他的勞力和工具而已。然而，他們一旦踏進工廠，卻要面臨隨時可能喪命的風險。在鋼鐵廠這種需要熱處理的工廠，每年都有百分之一的工人遭受嚴重或致命的傷害，而鐵路工人的受傷率就更高了。機敏存活下來的工人彷彿在不見天日的磚造陵墓中工作，通風不佳，廁所和飲水機很少，還必須忍受幾百支蠟燭和幾百盞煤油燈散發出來的煙霧和臭味。
儘管這麼辛苦，大半的工人領到的微薄工資卻只能勉強餬口，沒有餘力買房子，而因公受傷或在不景氣時遭到資遣的工人，也沒有任何社會福利保障。
當時的社會背景，促成了 1901 年社會主義政黨以及美國勞工運動的崛起。儘管許多歐洲商人把工會視為消除勞工動亂的良方，但是在高舉個人主義和自由企業旗幟的美國，大多數公司卻視工會如寇讎。美國的工業家選擇以槍枝來面對工會的威脅。工廠老闆和工會組織者之間動輒拔槍相向，造成更多工人死亡、受傷和失業。
泰勒和當時許多資本家一樣，堅決反對工會。然而他也了解，當時的工人受到不公平的待遇，企業必須為工人加薪，才能提高生產力。泰勒寫道：「目前美國產業界的基本營運原則似乎是，雇主儘可能壓低工資，而工人報復的方法就是，承擔的工作愈少愈好。因此，整個產業界彷彿像個戰場，對立的雙方不是想辦法作出最佳的貢獻，而是一心一意只希望貢獻得愈少愈好。」
泰勒意識到勞資對立的毀滅性力量，希望為工業戰場帶來和平。然而，他走入勞工陣營時，卻帶著世家子弟的優越身段。當泰勒試圖為勞工問題尋找解決方案時，他的成長背景和上流社會的價值觀卻影響了他的判斷。結果，他的解決方式和他對企業人性面的看法徒然加重了勞資之間的不信任和不睦而已。
泰勒出身顯赫的教友派家庭，他把上層階級嚴格的理性主義價值觀帶入了 19 世紀髒亂的工廠中。
泰勒承襲了亞當．史密斯和李嘉圖（David Ricardo）的精神，相信「經濟人」的觀念，認為薪資是激勵員工最重要的力量。因此，在他眼中，只要提高薪水，就可以合理化任何提高生產力的措施。他錯在誤以為每個人都願意為了高薪而出賣靈魂。泰勒壓迫工人大幅提高生產效率，以換得較高的工資。在這個過程中所導致的勞工不安，可能比美國勞工聯盟 AFL 創始人甘普斯（Samuel Gompers）和社會黨創辦人德布思（Eugene V. Debs）兩人加起來的影響力還要大。
因此，和其他 20 世紀早期的思想家比起來，泰勒的研究和主張更具體呈現了那段經濟蓬勃發展時期的進步和痛苦。泰勒是個活力充沛、創意十足的開創者，在他的生產方式推波助瀾下，人民的生活水準大幅提高到史無前例的程度。許多繼起的社會領袖也都認同他的觀念，其中包括曾領導美國進步主義改革運動的黎普曼（Walter Lippman）和曾被稱為「人民的律師」、後來擔任最高法院法官的布蘭迪斯（Louis Brandeis）。坎尼葛爾（Robert Kanigel）曾經在泰勒的傳記《獨一無二的最佳管理方法》（The One Best Way）中寫道：「今天，泰勒的影響不僅止於工業界，而幾乎擴散到現代生活的每一個層面。」
對於批評泰勒者而言，泰勒主義充分展現了現代工業社會機械化而疏離的特質。在泰勒的倡導下，標準化作業、管理控制、專業主義和科學方法，都得到前所未有的重視。揮舞著計算尺和碼錶的專家成了在工廠裡發號施令的新幹部。
在這個過程中，科學管理改變了各階層勞工的生活方式。許多身懷絕技的勞工眼看著泰勒主義的信徒把他們的工作分割成小小的部分，因此即使是毫無技術或未經訓練的工人都能勝任。工廠勞工逐漸失去了對生產工具、生產過程的控制，甚至連工作時的姿勢、動作都必須聽命於人！
50 年後，新一代的管理專家，包括工業心理學家和品管專家，都了解到，工人所累積的知識和技巧非常寶貴，但是泰勒當時卻只把工人看成龐大生產機器中特別麻煩的小齒輪而已。
儘管泰勒很尊敬他在工廠中認識的技術工人，尤其是他當學徒時認識的那批人，但是泰勒從來不改從小養成的上流社會優越感。例如，他對於下屬一直沒有同情心，這也是為什麼在現代人的眼中看來，他對施密特的描述透露了他對工人階層異常粗魯的刻板印象。由於泰勒自幼就沈迷於業餘的戲劇演出，因此毫無疑問，泰勒可以把施密特的人格特質修飾得極具戲劇效果。然而從泰勒的主張中可以明顯看出，在他眼中，工人全都是像他一手塑造出來的「施密特」那般粗野的動物，唯一的價值就是從事生產作業，而不是有血有肉、有思想，能和他分庭抗禮的人類。
無論泰勒的階級觀念起源於何處，他的社會偏見不止深深影響了「泰勒主義」的面貌，同時也影響了現代工業的管理觀念。在泰勒的架構下，科學管理方法變得高度技術導向、層級化和官僚化，一直到近幾年，產業界才開始想辦法改革這種作風。我很好奇，假如當初（尤其是第一次世界大戰之後）首開科學管理之風的人，不是泰勒，而是比他更有民主觀念、或更認同關於工作動機的新心理學，現代管理學和工業發展的特質就可能會與我們現今所見大相逕庭。
多事的少年性格
事實上，從孩提時代，就可以明顯看到泰勒喜歡制定規則、發號施令的人格特質。他的童年玩伴還記得：「即使只是一場槌球遊戲，泰勒可能都要小心翼翼地分析個半天，研究每次擊球的角度造成的差別，以及優點、缺點。」不消說，少年泰勒這種多事的性格給玩伴帶來許多不快。哈里森（Birge Harrison）回憶道：「他堅持每一場球賽都必須遵守他訂下的嚴格規定和公式，有時候我們真想反抗他。他堅持長方形球場必須測量得分毫不差，但在我們看來，把一個陽光普照的宜人早晨全都花在一呎一呎、一吋一吋地測量球場上面，實在是完全沒有必要。」
13 歲生日之前，泰勒對於規則和細節的嗜好，已經從球賽轉移到世界是如何運作的這件事情上。1868 年，泰勒的父母帶著他們兄妹 3 人，展開了為時三年半的歐洲之旅。在旅行途中，泰勒開始每天記錄旅程中發生的事情。旅行到德國的時候，泰勒的筆記本密密麻麻，都是關於如何從 1,200 英尺深的湖底提煉出鹽的種種細節；在比利時的安特衛普港，他記的是黑絲在每家商店的不同價格；而到了瑞典，泰勒則詳細記錄他們所搭乘的馬車抵達和出發的時程表，同時也記下馬車每跑七英里就必須換馬。
多年後，泰勒談到這次的歐洲遠征經驗時，說他「不贊成讓年輕男孩從事這樣的活動。」在當時，像這樣旅行是非常奢侈的事情，只有極端有錢有閒的美國家庭才負擔得起旅行的費用。泰勒的父親富蘭克林（Franklin Taylor）出身自費城的顯赫世家，根本不必靠工作養家餬口。富蘭克林擁有法律學位，南北戰爭時期，曾經在費城開了一家法律事務所。但他大半的時間其實都花在研究外國語文和歷史、從事慈善工作，以及管理資產等地方仕紳的活動上。
儘管泰勒長大成人之後，拒絕採行父親悠閒的生活方式，但他卻承襲了那種上層社會的價值觀和與生俱來的優越感。他大半的職位都是靠家族的人脈關係得來，他從來沒有搬離德國人聚集的區域太遠。當他想蓋一棟自己的房子時，他選擇住在費城的有錢人社區博思麗（Boxly），那裡也是歐遊歸來之後，他父母選擇的落腳區域。在泰勒過世前的十年間，他也在那裡宣揚其科學管理理念。
歐遊歸來後，泰勒進入了新罕普什爾的愛思特學院（Exeter Academy），為日後的哈佛教育——像他這種出身的年輕人必經之路──預作準備。
然而，泰勒從來沒有進哈佛大學唸書。從進愛思特學院的第一年起，泰勒就開始思考當工程師的可能性。對於具有泰勒這種家世的年輕人來說，這個想法很不尋常。首先，儘管科學管理的興起，後來的確把工程變成一個熱門行業，但是在 1872 年，全美國的工程師人數還不到 7,000 名（到了 1920 年則躍升為 135,000 人）。而且在 19 世紀末期，工程師仍然是個和現場工作息息相關的行業。工程系學生除了研讀數學和化學之外，還要學習繪圖，以及學習如何控制工廠的汽鍋和機具。
一場莫名其妙的病卻反而促成了泰勒不尋常的選擇。泰勒很多年來每隔一陣子就飽受頭痛之苦，在愛思特學院的那段日子，泰勒頭痛的毛病開始惡化。到了 1873 年秋天，他的父母擔心他連視力都可能出了問題。後來，泰勒果然被診斷出有散光的毛病，如果一直沒有接受治療，尤其是如果患者花很多時間閱讀和寫作的話，就可能會導致視力模糊，甚至眼睛過度疲勞。但是在 1980 年代，泰勒家人還不是那麼清楚他的健康問題所在，因此有一次富蘭克林寫信給泰勒和他的哥哥時，特別提到：「我的感覺是，最好佛瑞德（即泰勒）能放棄拉丁文和希臘文，專心研讀數學和科學，這樣眼睛比較不會過度疲勞。」
1873 年冬天第一學期快結束的時候，泰勒離開愛思特學院，回到家裡。第二年，他應徵了第一份工作，在費城的一家專門製造蒸汽幫浦和其他水力機器的工廠當學徒。
儘管這時候，泰勒離哈佛很遠，但是在十九世紀的費城，上流社會的年輕子弟跑去當學徒，倒也不乏先例。在當時，當學徒和拿到大學工程學位一樣，是進入產業界的正常途徑。當然，至少在剛開始的時候，泰勒也有點舉棋不定，因此他在 1874 年春天，參加了哈佛入學考試。雖然他考得很好，卻沒有進入泰勒家族的母校就讀。
如果說，泰勒選擇的人生道路違背了泰勒家族對子孫的期望，那麼看看他外祖父溫斯婁（Issac Winslow）的作風，似乎就不會覺得那麼突兀了。的確，泰勒的母親愛蜜莉（Emily）很可能已經在兒子喜愛冒險和雄心勃勃的天性上，看到了父親的影子。
愛蜜莉和富蘭克林一樣，是出身東岸望族的教友派教徒。溫斯婁家族和泰勒家族不同的是，他們都是不折不扣的實踐主義者。愛蜜莉的父親是個冒險家和創業家，他曾經指揮過捕鯨船隊，而且主張廢除奴隸制度。
泰勒顯然繼承了外祖父過人的精力。隨著事業的發展，他甚至在工作時表現出一種近乎瘋狂、玉石俱焚的衝動。工業家哈爾拉（Charles Harrah）曾經對泰勒說：「……假如我賺了幾百萬，你知道我想做什麼嗎？我要蓋一座全世界最好的瘋人院，而你，泰勒，將會在裡面獨佔一層樓。」哈爾拉曾經是密韋爾鋼鐵公司（Midvale Steel Company）的老闆，泰勒曾在那裡工作了好幾年，他的許多管理觀念和鋼鐵機具的實驗都是那段時間完成的。
在這家水力機具工廠（一般人根據工廠創辦人的名字，通稱為法瑞爾瓊斯公司）中，當造模學徒的經驗讓泰勒大開眼界，決定成為這個領域的專家。坎尼葛爾曾經寫道：「要顛覆一個富家子弟對於用手工作者的刻板印象，最好的方法莫過於讓他嘗試造模工作。」
很少有哪個工作像造模一樣，需要這麼多技巧。所謂造模，就是將實際要製造出來的金屬零件，先精細地雕刻出一個尺寸輪廓都一模一樣的木製樣品。工廠會把這個木製樣品放進一個木頭盒子裡，把樣品周圍的空隙填滿沙子。（其最大的挑戰在於，樣品要設計得非常有技巧，因此當工人抽出樣品時，沙子不至於隨之流失，以至於破壞了這個模子。）然後再把熔化的金屬倒進沙模中。由於金屬冷卻後會收縮，因此打樣的人必須把金屬收縮的幅度、使用這些零件的製程可以容忍的誤差，以及製造模子的複雜度全都預先計算在內。
泰勒的師傅是格里菲斯（John R. Griffith），日後，他都一直斷斷續續地和格里菲斯保持聯絡。但是泰勒不像一般學徒一樣，工作多年才出師。泰勒當造模學徒不到兩年，就另謀他職，轉而擔任機械師的學徒。
這段學徒生涯讓泰勒懂得欣賞和尊重技術工人的技藝。泰勒在德國鎮的老友萊特（Ernest Wright）曾說：「格里菲斯的調教對泰勒有很長遠的影響，為他一生的事業奠定了良好的基礎。」萊特也曾當過學徒，後來並成為工程師。泰勒也同意：「整體而言，我認為當造模學徒的頭半年，是我整個教育過程中最有價值的一段……」
後來他在科學管理方法上所下的工夫，有很大部分，是為了把年輕時在法瑞爾瓊斯見識到的工匠手藝和技能標準化。諷刺的是，泰勒在這個過程中卻扮演了貶低工匠地位的推手。
對泰勒來說，當普通工人的那段日子一定是個表演戲劇才能的好機會。在歐洲旅行時，泰勒就學會說流利的法語和德語，並且訓練出對於不同語言和方言的敏銳聽力。（泰勒會用黑人方言說故事，而且模仿德國籍教授的口音。）他也經常參加業餘戲劇的演出。如今在工廠裡，他又學會了像工人一樣講粗話。這位科學管理的先驅把新角色扮演得惟妙惟肖，以至於據他的說法，兩年半以後，法瑞爾瓊斯公司的同事才發現他其實是個「地方仕紳的兒子」。
工人即機器
1878 年，泰勒 23 歲的時候，家人又運用關係，為他在費城的密韋爾鋼鐵公司謀得一份新差事，因為泰勒家族認識密韋爾公司的主要投資人克拉克（Edward W. Clark）。這份工作為泰勒在科學管理的努力播下了種子。
密韋爾公司是事業起步的好地方。這家公司是製鋼業的先驅，能製造出比傳統的鐵更堅固、韌性更強的神奇材料──鋼。儘管鋼早就被發現，但是幾百年來，始終都只能以極高的成本，生產少量的鋼。直到 19 世紀，發明了製鋼的新技術，才能以比較低廉的成本，大量生產鋼材。
在當時，密韋爾公司是製鋼業的高科技先驅，產品十分多樣。密韋爾公司的成功大半要歸功於實際經營公司的謝勒斯（William Sellers）。謝勒斯當時被譽為「世上最偉大的機械工程師」，後來也成為泰勒的良師益友。
1875 年，密韋爾是最早獲得美國海軍鋼砲製造合約的廠商之一。（一直到 19 世紀末，美國軍方仍然把軍火製造發包給外國廠商，尤其是德國公司。）1880 年代，隨著美國政府的經常支出上升，密韋爾公司作為政府包商的角色也愈來愈重要。到了 90 年代，密韋爾已經成為美國最大的國防包商之一。
軍方合約牽涉了複雜的技術，加上 70 年代中期經濟大恐慌後需求高漲，都成為驅策泰勒在密韋爾創新的動力。
書摘 3 事實上，從孩提時代，就可以明顯看到泰勒喜歡制定規則、發號施令的人格特質。他的童年玩伴還記得：「即使只是一場槌球遊戲，泰勒可能都要小心翼翼地分析個半天，研究每次擊球的角度造成的差別，以及優點、缺點。」不消說，少年泰勒這種多事的性格給玩伴帶來許多不快。哈里森（Birge Harrison）回憶道：「他堅持每一場球賽都必須遵守他訂下的嚴格規定和公式，有時候我們真想反抗他。他堅持長方形球場必須測量得分毫不差，但在我們看來，把一個陽光普照的宜人早晨全都花在一呎一呎、一吋一吋地測量球場上面，實在是完全沒有必要。」
13 歲生日之前，泰勒對於規則和細節的嗜好，已經從球賽轉移到世界是如何運作的這件事情上。1868 年，泰勒的父母帶著他們兄妹 3 人，展開了為時三年半的歐洲之旅。在旅行途中，泰勒開始每天記錄旅程中發生的事情。旅行到德國的時候，泰勒的筆記本密密麻麻，都是關於如何從 1,200 英尺深的湖底提煉出鹽的種種細節；在比利時的安特衛普港，他記的是黑絲在每家商店的不同價格；而到了瑞典，泰勒則詳細記錄他們所搭乘的馬車抵達和出發的時程表，同時也記下馬車每跑七英里就必須換馬。
多年後，泰勒談到這次的歐洲遠征經驗時，說他「不贊成讓年輕男孩從事這樣的活動。」在當時，像這樣旅行是非常奢侈的事情，只有極端有錢有閒的美國家庭才負擔得起旅行的費用。泰勒的父親富蘭克林（Franklin Taylor）出身自費城的顯赫世家，根本不必靠工作養家餬口。富蘭克林擁有法律學位，南北戰爭時期，曾經在費城開了一家法律事務所。但他大半的時間其實都花在研究外國語文和歷史、從事慈善工作，以及管理資產等地方仕紳的活動上。
儘管泰勒長大成人之後，拒絕採行父親悠閒的生活方式，但他卻承襲了那種上層社會的價值觀和與生俱來的優越感。他大半的職位都是靠家族的人脈關係得來，他從來沒有搬離德國人聚集的區域太遠。當他想蓋一棟自己的房子時，他選擇住在費城的有錢人社區博思麗（Boxly），那裡也是歐遊歸來之後，他父母選擇的落腳區域。在泰勒過世前的十年間，他也在那裡宣揚其科學管理理念。
歐遊歸來後，泰勒進入了新罕普什爾的愛思特學院（Exeter Academy），為日後的哈佛教育——像他這種出身的年輕人必經之路──預作準備。
然而，泰勒從來沒有進哈佛大學唸書。從進愛思特學院的第一年起，泰勒就開始思考當工程師的可能性。對於具有泰勒這種家世的年輕人來說，這個想法很不尋常。首先，儘管科學管理的興起，後來的確把工程變成一個熱門行業，但是在 1872 年，全美國的工程師人數還不到 7,000 名（到了 1920 年則躍升為 135,000 人）。而且在 19 世紀末期，工程師仍然是個和現場工作息息相關的行業。工程系學生除了研讀數學和化學之外，還要學習繪圖，以及學習如何控制工廠的汽鍋和機具。
一場莫名其妙的病卻反而促成了泰勒不尋常的選擇。泰勒很多年來每隔一陣子就飽受頭痛之苦，在愛思特學院的那段日子，泰勒頭痛的毛病開始惡化。到了 1873 年秋天，他的父母擔心他連視力都可能出了問題。後來，泰勒果然被診斷出有散光的毛病，如果一直沒有接受治療，尤其是如果患者花很多時間閱讀和寫作的話，就可能會導致視力模糊，甚至眼睛過度疲勞。但是在 1980 年代，泰勒家人還不是那麼清楚他的健康問題所在，因此有一次富蘭克林寫信給泰勒和他的哥哥時，特別提到：「我的感覺是，最好佛瑞德（即泰勒）能放棄拉丁文和希臘文，專心研讀數學和科學，這樣眼睛比較不會過度疲勞。」
1873 年冬天第一學期快結束的時候，泰勒離開愛思特學院，回到家裡。第二年，他應徵了第一份工作，在費城的一家專門製造蒸汽幫浦和其他水力機器的工廠當學徒。
儘管這時候，泰勒離哈佛很遠，但是在十九世紀的費城，上流社會的年輕子弟跑去當學徒，倒也不乏先例。在當時，當學徒和拿到大學工程學位一樣，是進入產業界的正常途徑。當然，至少在剛開始的時候，泰勒也有點舉棋不定，因此他在 1874 年春天，參加了哈佛入學考試。雖然他考得很好，卻沒有進入泰勒家族的母校就讀。
如果說，泰勒選擇的人生道路違背了泰勒家族對子孫的期望，那麼看看他外祖父溫斯婁（Issac Winslow）的作風，似乎就不會覺得那麼突兀了。的確，泰勒的母親愛蜜莉（Emily）很可能已經在兒子喜愛冒險和雄心勃勃的天性上，看到了父親的影子。
愛蜜莉和富蘭克林一樣，是出身東岸望族的教友派教徒。溫斯婁家族和泰勒家族不同的是，他們都是不折不扣的實踐主義者。愛蜜莉的父親是個冒險家和創業家，他曾經指揮過捕鯨船隊，而且主張廢除奴隸制度。
泰勒顯然繼承了外祖父過人的精力。隨著事業的發展，他甚至在工作時表現出一種近乎瘋狂、玉石俱焚的衝動。工業家哈爾拉（Charles Harrah）曾經對泰勒說：「……假如我賺了幾百萬，你知道我想做什麼嗎？我要蓋一座全世界最好的瘋人院，而你，泰勒，將會在裡面獨佔一層樓。」哈爾拉曾經是密韋爾鋼鐵公司（Midvale Steel Company）的老闆，泰勒曾在那裡工作了好幾年，他的許多管理觀念和鋼鐵機具的實驗都是那段時間完成的。
在這家水力機具工廠（一般人根據工廠創辦人的名字，通稱為法瑞爾瓊斯公司）中，當造模學徒的經驗讓泰勒大開眼界，決定成為這個領域的專家。坎尼葛爾曾經寫道：「要顛覆一個富家子弟對於用手工作者的刻板印象，最好的方法莫過於讓他嘗試造模工作。」
很少有哪個工作像造模一樣，需要這麼多技巧。所謂造模，就是將實際要製造出來的金屬零件，先精細地雕刻出一個尺寸輪廓都一模一樣的木製樣品。工廠會把這個木製樣品放進一個木頭盒子裡，把樣品周圍的空隙填滿沙子。（其最大的挑戰在於，樣品要設計得非常有技巧，因此當工人抽出樣品時，沙子不至於隨之流失，以至於破壞了這個模子。）然後再把熔化的金屬倒進沙模中。由於金屬冷卻後會收縮，因此打樣的人必須把金屬收縮的幅度、使用這些零件的製程可以容忍的誤差，以及製造模子的複雜度全都預先計算在內。
泰勒的師傅是格里菲斯（John R. Griffith），日後，他都一直斷斷續續地和格里菲斯保持聯絡。但是泰勒不像一般學徒一樣，工作多年才出師。泰勒當造模學徒不到兩年，就另謀他職，轉而擔任機械師的學徒。
這段學徒生涯讓泰勒懂得欣賞和尊重技術工人的技藝。泰勒在德國鎮的老友萊特（Ernest Wright）曾說：「格里菲斯的調教對泰勒有很長遠的影響，為他一生的事業奠定了良好的基礎。」萊特也曾當過學徒，後來並成為工程師。泰勒也同意：「整體而言，我認為當造模學徒的頭半年，是我整個教育過程中最有價值的一段……」
後來他在科學管理方法上所下的工夫，有很大部分，是為了把年輕時在法瑞爾瓊斯見識到的工匠手藝和技能標準化。諷刺的是，泰勒在這個過程中卻扮演了貶低工匠地位的推手。
對泰勒來說，當普通工人的那段日子一定是個表演戲劇才能的好機會。在歐洲旅行時，泰勒就學會說流利的法語和德語，並且訓練出對於不同語言和方言的敏銳聽力。（泰勒會用黑人方言說故事，而且模仿德國籍教授的口音。）他也經常參加業餘戲劇的演出。如今在工廠裡，他又學會了像工人一樣講粗話。這位科學管理的先驅把新角色扮演得惟妙惟肖，以至於據他的說法，兩年半以後，法瑞爾瓊斯公司的同事才發現他其實是個「地方仕紳的兒子」。
工人即機器
1878 年，泰勒 23 歲的時候，家人又運用關係，為他在費城的密韋爾鋼鐵公司謀得一份新差事，因為泰勒家族認識密韋爾公司的主要投資人克拉克（Edward W. Clark）。這份工作為泰勒在科學管理的努力播下了種子。
密韋爾公司是事業起步的好地方。這家公司是製鋼業的先驅，能製造出比傳統的鐵更堅固、韌性更強的神奇材料──鋼。儘管鋼早就被發現，但是幾百年來，始終都只能以極高的成本，生產少量的鋼。直到 19 世紀，發明了製鋼的新技術，才能以比較低廉的成本，大量生產鋼材。
在當時，密韋爾公司是製鋼業的高科技先驅，產品十分多樣。密韋爾公司的成功大半要歸功於實際經營公司的謝勒斯（William Sellers）。謝勒斯當時被譽為「世上最偉大的機械工程師」，後來也成為泰勒的良師益友。
1875 年，密韋爾是最早獲得美國海軍鋼砲製造合約的廠商之一。（一直到 19 世紀末，美國軍方仍然把軍火製造發包給外國廠商，尤其是德國公司。）1880 年代，隨著美國政府的經常支出上升，密韋爾公司作為政府包商的角色也愈來愈重要。到了 90 年代，密韋爾已經成為美國最大的國防包商之一。
軍方合約牽涉了複雜的技術，加上 70 年代中期經濟大恐慌後需求高漲，都成為驅策泰勒在密韋爾創新的動力。
泰勒在密韋爾展開了一連串突破性的實驗，為工具機的製造方法帶來革命性的改變。他也在密韋爾開始分析工作時間、切割工作項目、把生產流程一一編碼，同時推行「浮士德式的交易」──管理階層對工人提出更高的要求、更嚴格的控制，而交換條件是，工人可以得到較高的薪資。這些試驗性的做法後來都成為科學管理的基本要素。
當泰勒開始在密韋爾當一名「沒有技術能力的普通勞工」時，美國產業界還沒有從 1873 年的經濟大恐慌中復原過來。泰勒曾經暗示，他是因為經濟大恐慌，才在密韋爾當個低階的車床工人，但是以泰勒家人和密韋爾老闆的關係，他大可找個白領工作。然而，泰勒卻選擇從工廠起步，並逐步爬上主管的職位，後來的影響力更遠遠跨出工廠之外。
從在法瑞爾瓊斯當學徒的時候開始，泰勒就深以能和工人打成一片而自豪。當時，他在密韋爾的工資是依照當時通行的拜占庭論件計酬制（byzantine piece rate system）計算。也就是說，工人不是按照工作時間，而是按照生產的零件數量來計算工資。因此理論上，工人做得愈多，就賺得愈多。但是，管理階層通常會嚴密地監控薪資發放的情形。當工人開始賺得「太多」時，管理階層就會降低個別件數的酬勞，結果工人發現即使他們的生產力提高了，賺的錢卻沒有比過去多。
工人的因應之道是，自己發展出一套系統來防止工資調降，以免需要更努力工作，才能賺到相同的薪水。當時，許多工人上班時都在打混，因此也降低了產出，事實上，他們等於用這個法子非正式地訂定自己的生產配額。同儕壓力逼迫每個工人都依同樣懶散的步調工作，沒有人會格外打拚，令別人相形見絀，而破壞了工人自訂的生產配額。泰勒說：「幾乎每個大工廠裡的好手都花不少時間來研究，怎麼樣才可以工作得愈慢愈好，但同時又讓老闆以為自己工作賣力。」
在費城長大的泰勒一定很難忘懷當時美國因為快速發展和工業化而引起的勞工動亂。1835年，這個以兄弟愛聞名的城市發生了美國有史以來第一次的全面性罷工事件，而且持續了一整天。1892 年，在賓州侯姆斯戴（Homestead）的卡內基鋼鐵廠（Carnegie Steel），數以百計的警衛和罷工的工人大打出手，在槍砲聲中，有十個人喪生，幾十個人受傷。直到州政府的部隊出動，才平息了這場暴力衝突。（而在 1910 年，費城又發生了第二次全面罷工，引發了另一波蔓延全美的勞工動亂。）
當泰勒還在密韋爾當個普通工人時，他和其他同事一樣打混過日：「工作效率從不超前」。但是當他一升上去當主管，他就決心打破這種怠工的習慣，一定要從每一名工人身上榨出他們真正的產出。因此，也就此開啟了勞資戰爭的戲劇化新階段。
在密韋爾當「工頭」的那段日子，泰勒顯露出他極度缺乏今天所謂的「人際技巧」。泰勒高舉威權管理的旗幟，首先試圖掌握工廠裡每個流程和每項工作預期的最大產出。起初他用的方法不太科學，有時就在車床邊，親自示範工人「怎麼樣才能做得又快又正確」。如果有工人拒絕照泰勒示範的方法操作，而如果這種情況時常發生，這名工人就會慘遭革職。
最後，泰勒在盛怒下，宣布除非工人每天能完成泰勒心目中的合理工作量，否則就要把論件計酬的工資減半。於是慢慢的，少數工人開始配合泰勒的計畫。當忿忿不平的工人藉著破壞機具進而怠工時，泰勒就施以重罰，例如，只要檢查到機具零件損壞時，就罰款兩塊美元，這幾乎等於工人整天的工資。泰勒的強硬作風終於令工人屈服，但是工廠的氣氛也變得很差。
雖說泰勒管理工人的技巧不夠圓滑，但是夾在工人和公司主管之間的經驗，卻讓他洞悉工業的本質，「讓他能直接檢視當時那種分權、非系統化的管理方式。」他清楚看到了密韋爾工程師解決技術問題時運用的科學、理性的方法，以及生產線上工人操作機具、零件時那種漫不經心和具破壞性的方式，正好成強烈的對比。正如同當初泰勒了解到，論件計酬的工資計算方式其實只是操控工人的伎倆，他現在也逐漸了解，在反覆無常的管理方式下，在雜亂無章的工廠裡，工人不可能有合理的產出。
儘管泰勒推行的措施是為了發展出完美的「依績效敘薪」公式，但是卻很快遭遇到「工作」和「控制」之間更廣泛的問題。泰勒很快明白，必須把工作、機具和維修技術都標準化後，才能真正提升生產力，而標準化作業需要對工人的工作施加嚴密控制，這是過去從來沒有嘗試過的事。
泰勒碰到的第一個挑戰是，必須決定工人的作業和機器的運轉達到多快的速度，才算到達極限。當時，工人的作業方式是藝術，也是科學。「當時，多數大工廠都習慣由工頭、領班，甚至工人自己來負責與品質和產量息息相關的作業細節，包括維修切割機具等步驟。」切割的速度和深度決定了工人切割金屬的效率和生產成本。通常，切割鋼鐵的速度愈快，生產成本就愈低，但是假如工人切割的速度過快，那麼他可能又會冒著太快磨損工具的風險。當時要在切割效率和工具維護之間取得平衡，靠的是工人的直覺與習慣，而不是科學化的作業流程。
後來，泰勒打破了傳統的工作習慣。泰勒一方面督促屬下更賣力工作，同時在謝勒斯同意下，進行了一系列的金屬切割實驗，決心把生產作業的每個階段徹底重組和系統化。在接下來的26 年間，泰勒記錄了三萬多次的金屬切割實驗，另外還有一些實驗沒有留下紀錄。
謝勒斯之所以批准泰勒進行金屬切割實驗，一部分是因為當時密韋爾充斥著一種「理性質疑的精神」。同時，由於當時密韋爾公司生意興隆，又接下了許多技術密集的軍方合約，必須發展出更可靠的生產方式，並且擴充生產設備，才應付得來。
1883 年，密韋爾公司開始建造新工廠，泰勒被委以負責工廠設計及施工的重任。泰勒把新工廠變成許多新發明的實驗室，例如他在這裡試驗第一個切割金屬的創新設計：把水流對準切割機具就能快速冷卻刀鋒，因此把切割速度加快了三分之一。泰勒也設計了一個六噸重的蒸汽巨鎚，把無數的鋼板打造成砲管。
在這段期間內，泰勒每天的生活中不是工作，就是讀書。儘管他在密韋爾公司正步步高昇，忙得不可開交，每天工作 10 小時，一個星期工作 6 天，但他還是到新澤西州霍布肯的史帝文生技術學院（Stevens Institute of Technology）註冊入學。儘管他幾乎從來不去上課，但每天的日程表還是排得滿滿的。他經常在熬夜苦讀後，在清晨安靜的德國鎮街道上慢跑半個鐘頭，然後才走兩英里路去工廠上班。
在密韋爾的那段日子，泰勒對工作的專注與投入簡直到了瘋狂的地步。有一次，工人沒能把阻塞的排水管清理乾淨，他們建議往工廠地基下面深入挖掘二、三十英尺，再下去把排水管清乾淨，但這樣一來，工廠就必須停工好幾天。結果，泰勒否決了這個提案，這位科學管理之父「自己換上全副工人裝，在手肘和膝蓋都綁上鞋子，在臀部也套上了皮墊，以免在排水管中割傷，然後他在滿佈污泥的排水管中匍匐前進」了一百碼，爬到排水管阻塞的地方，把排水管清乾淨，然後再循原路爬回去。
泰勒的怪招顯然是要證明給工人看，他願意捲起袖子和工人一起打拚，而不是只要求工人奉獻犧牲。
當泰勒展開金屬切割實驗的時候，他也同時開始探討工作的本質，以及工人最大的承受限度，目的是能夠以科學的方法找出「每人每天的產量」究竟應該是多少。
泰勒不僅開始檢查每項工作實際上花了多少時間來完成，同時也測量每項工作「應該」花多少時間來完成。泰勒挑選了兩名優秀的工人，承諾如果他們全力衝刺，完成泰勒所交付的困難工作，薪資就會加倍。泰勒以完成每項工作所消耗的「馬力」為單位，來計算工人的績效。初步的實驗結果很分歧，每項工作所需時間都不大相同，因此實驗結果也發揮不了什麼作用。在做實驗的時候，泰勒用碼錶來測量工作時間，並且把他的觀察記錄在筆記本上，這可能是第一次有人這麼精確地逐秒檢驗工作狀況，這也是泰勒首度把每項工作和流程都切割成細項，來研究工人和機器所花的時間和所作的動作。
當泰勒開始在密韋爾當一名「沒有技術能力的普通勞工」時，美國產業界還沒有從 1873 年的經濟大恐慌中復原過來。泰勒曾經暗示，他是因為經濟大恐慌，才在密韋爾當個低階的車床工人，但是以泰勒家人和密韋爾老闆的關係，他大可找個白領工作。然而，泰勒卻選擇從工廠起步，並逐步爬上主管的職位，後來的影響力更遠遠跨出工廠之外。
從在法瑞爾瓊斯當學徒的時候開始，泰勒就深以能和工人打成一片而自豪。當時，他在密韋爾的工資是依照當時通行的拜占庭論件計酬制（byzantine piece rate system）計算。也就是說，工人不是按照工作時間，而是按照生產的零件數量來計算工資。因此理論上，工人做得愈多，就賺得愈多。但是，管理階層通常會嚴密地監控薪資發放的情形。當工人開始賺得「太多」時，管理階層就會降低個別件數的酬勞，結果工人發現即使他們的生產力提高了，賺的錢卻沒有比過去多。
工人的因應之道是，自己發展出一套系統來防止工資調降，以免需要更努力工作，才能賺到相同的薪水。當時，許多工人上班時都在打混，因此也降低了產出，事實上，他們等於用這個法子非正式地訂定自己的生產配額。同儕壓力逼迫每個工人都依同樣懶散的步調工作，沒有人會格外打拚，令別人相形見絀，而破壞了工人自訂的生產配額。泰勒說：「幾乎每個大工廠裡的好手都花不少時間來研究，怎麼樣才可以工作得愈慢愈好，但同時又讓老闆以為自己工作賣力。」
在費城長大的泰勒一定很難忘懷當時美國因為快速發展和工業化而引起的勞工動亂。1835年，這個以兄弟愛聞名的城市發生了美國有史以來第一次的全面性罷工事件，而且持續了一整天。1892 年，在賓州侯姆斯戴（Homestead）的卡內基鋼鐵廠（Carnegie Steel），數以百計的警衛和罷工的工人大打出手，在槍砲聲中，有十個人喪生，幾十個人受傷。直到州政府的部隊出動，才平息了這場暴力衝突。（而在 1910 年，費城又發生了第二次全面罷工，引發了另一波蔓延全美的勞工動亂。）
當泰勒還在密韋爾當個普通工人時，他和其他同事一樣打混過日：「工作效率從不超前」。但是當他一升上去當主管，他就決心打破這種怠工的習慣，一定要從每一名工人身上榨出他們真正的產出。因此，也就此開啟了勞資戰爭的戲劇化新階段。
在密韋爾當「工頭」的那段日子，泰勒顯露出他極度缺乏今天所謂的「人際技巧」。泰勒高舉威權管理的旗幟，首先試圖掌握工廠裡每個流程和每項工作預期的最大產出。起初他用的方法不太科學，有時就在車床邊，親自示範工人「怎麼樣才能做得又快又正確」。如果有工人拒絕照泰勒示範的方法操作，而如果這種情況時常發生，這名工人就會慘遭革職。
最後，泰勒在盛怒下，宣布除非工人每天能完成泰勒心目中的合理工作量，否則就要把論件計酬的工資減半。於是慢慢的，少數工人開始配合泰勒的計畫。當忿忿不平的工人藉著破壞機具進而怠工時，泰勒就施以重罰，例如，只要檢查到機具零件損壞時，就罰款兩塊美元，這幾乎等於工人整天的工資。泰勒的強硬作風終於令工人屈服，但是工廠的氣氛也變得很差。
雖說泰勒管理工人的技巧不夠圓滑，但是夾在工人和公司主管之間的經驗，卻讓他洞悉工業的本質，「讓他能直接檢視當時那種分權、非系統化的管理方式。」他清楚看到了密韋爾工程師解決技術問題時運用的科學、理性的方法，以及生產線上工人操作機具、零件時那種漫不經心和具破壞性的方式，正好成強烈的對比。正如同當初泰勒了解到，論件計酬的工資計算方式其實只是操控工人的伎倆，他現在也逐漸了解，在反覆無常的管理方式下，在雜亂無章的工廠裡，工人不可能有合理的產出。
儘管泰勒推行的措施是為了發展出完美的「依績效敘薪」公式，但是卻很快遭遇到「工作」和「控制」之間更廣泛的問題。泰勒很快明白，必須把工作、機具和維修技術都標準化後，才能真正提升生產力，而標準化作業需要對工人的工作施加嚴密控制，這是過去從來沒有嘗試過的事。
泰勒碰到的第一個挑戰是，必須決定工人的作業和機器的運轉達到多快的速度，才算到達極限。當時，工人的作業方式是藝術，也是科學。「當時，多數大工廠都習慣由工頭、領班，甚至工人自己來負責與品質和產量息息相關的作業細節，包括維修切割機具等步驟。」切割的速度和深度決定了工人切割金屬的效率和生產成本。通常，切割鋼鐵的速度愈快，生產成本就愈低，但是假如工人切割的速度過快，那麼他可能又會冒著太快磨損工具的風險。當時要在切割效率和工具維護之間取得平衡，靠的是工人的直覺與習慣，而不是科學化的作業流程。
後來，泰勒打破了傳統的工作習慣。泰勒一方面督促屬下更賣力工作，同時在謝勒斯同意下，進行了一系列的金屬切割實驗，決心把生產作業的每個階段徹底重組和系統化。在接下來的26 年間，泰勒記錄了三萬多次的金屬切割實驗，另外還有一些實驗沒有留下紀錄。
謝勒斯之所以批准泰勒進行金屬切割實驗，一部分是因為當時密韋爾充斥著一種「理性質疑的精神」。同時，由於當時密韋爾公司生意興隆，又接下了許多技術密集的軍方合約，必須發展出更可靠的生產方式，並且擴充生產設備，才應付得來。
1883 年，密韋爾公司開始建造新工廠，泰勒被委以負責工廠設計及施工的重任。泰勒把新工廠變成許多新發明的實驗室，例如他在這裡試驗第一個切割金屬的創新設計：把水流對準切割機具就能快速冷卻刀鋒，因此把切割速度加快了三分之一。泰勒也設計了一個六噸重的蒸汽巨鎚，把無數的鋼板打造成砲管。
在這段期間內，泰勒每天的生活中不是工作，就是讀書。儘管他在密韋爾公司正步步高昇，忙得不可開交，每天工作 10 小時，一個星期工作 6 天，但他還是到新澤西州霍布肯的史帝文生技術學院（Stevens Institute of Technology）註冊入學。儘管他幾乎從來不去上課，但每天的日程表還是排得滿滿的。他經常在熬夜苦讀後，在清晨安靜的德國鎮街道上慢跑半個鐘頭，然後才走兩英里路去工廠上班。
在密韋爾的那段日子，泰勒對工作的專注與投入簡直到了瘋狂的地步。有一次，工人沒能把阻塞的排水管清理乾淨，他們建議往工廠地基下面深入挖掘二、三十英尺，再下去把排水管清乾淨，但這樣一來，工廠就必須停工好幾天。結果，泰勒否決了這個提案，這位科學管理之父「自己換上全副工人裝，在手肘和膝蓋都綁上鞋子，在臀部也套上了皮墊，以免在排水管中割傷，然後他在滿佈污泥的排水管中匍匐前進」了一百碼，爬到排水管阻塞的地方，把排水管清乾淨，然後再循原路爬回去。
泰勒的怪招顯然是要證明給工人看，他願意捲起袖子和工人一起打拚，而不是只要求工人奉獻犧牲。
當泰勒展開金屬切割實驗的時候，他也同時開始探討工作的本質，以及工人最大的承受限度，目的是能夠以科學的方法找出「每人每天的產量」究竟應該是多少。
泰勒不僅開始檢查每項工作實際上花了多少時間來完成，同時也測量每項工作「應該」花多少時間來完成。泰勒挑選了兩名優秀的工人，承諾如果他們全力衝刺，完成泰勒所交付的困難工作，薪資就會加倍。泰勒以完成每項工作所消耗的「馬力」為單位，來計算工人的績效。初步的實驗結果很分歧，每項工作所需時間都不大相同，因此實驗結果也發揮不了什麼作用。在做實驗的時候，泰勒用碼錶來測量工作時間，並且把他的觀察記錄在筆記本上，這可能是第一次有人這麼精確地逐秒檢驗工作狀況，這也是泰勒首度把每項工作和流程都切割成細項，來研究工人和機器所花的時間和所作的動作。
對於工作時間的研究成為泰勒理論的要素，泰勒曾經如此形容他的步驟：
一、把每個工人的各項工作內容都轉換成簡單的基本動作。
二、挑出所有不必要的動作，並且取消這些動作。
三、仔細觀察熟練工人的基本動作，以碼錶記錄時間，從中挑出最快、最好的工作方法。
四、描述和記錄每個基本動作及合理的工作時間，並且加以整理分類。
五、研究並記錄當優秀工人實際操作時，應該在工作時間上放寬多少百分比的彈性，以涵蓋工作時不可避免的延誤、中斷和小型的意外等等。
六、研究並記錄假如要防止工作疲勞，應該容許工人每隔多少時間休息一次，每次休息多久。
幾年後，泰勒重要的追隨者和合作夥伴湯普森（Sanford Thopmson）研究了密韋爾的數據，結果發現那些資料對於決定工人每天最大產出沒有任何幫助。湯普森改善了工作時間的研究方法，例如他改善了筆記本的設計，在裡面暗藏一個碼錶，因此研究人員（理論上）可以記錄工人的工作時間，而不被發現。湯普森的結論是，在密得韋爾得到的數據多半不正確，或是有重要疏漏，因此沒什麼用處。
而且湯普森最深刻的觀察，當時泰勒多半沒有注意到。例如湯普森在報告中說：「當我想計算平均值時，最大的困難在於……每個人的『個人平均值』簡直南轅北轍。」多年後，被泰勒推舉為科學化管理模範的林克貝爾公司（Link-Belt）董事長道奇（James Mapes Dodge），在泰勒過世前不久曾經表達過相同的觀點：「我相信，當我們說科學管理是以精確的科學為基礎時，我們錯了，事實上，在工作時間的研究中，我們加在基本工作時間上的種種伸縮幅度，根據的都是個人的判斷，還不足以稱之為『科學的』判斷。」
然而，在研究工業時，泰勒卻從來不肯認真考量不可預測的「人」的因素，以及這個因素對工業生產力的影響。他連續多年都努力想發展出一套決定勞工最大產出的科學標準。研究泰勒的重要學者尼爾森（Daniel Nelson）曾寫道：「他幾乎從來不肯承認，人類可能和機器同樣複雜。」
後來，泰勒和湯普森在對工會的態度上，出現重大分歧。甚至在泰勒 1915 年過世前，他的許多追隨者都開始接受工會，並且也認為「開明的管理」和「工業民主是提高生產效率的關鍵」。這是泰勒自始至終都不願承認的觀點。
泰勒真正感興趣的是技術，而不是人。掌握了金屬切割的技術，也累積了不少對工作時間的觀察後，泰勒開始針對密韋爾的金屬切割作業，進行流程改造。
他仔細研究工廠悀滫漱u作方法，希望把金屬切割的工作分為幾個「基本」步驟，例如每一次切割之前先調整機器、然後進行切割、停止切割、移開切割完的成品等動作。儘管不同的工人可能負責切割完全不同的零件，但是切割的「基本」動作卻完全一致。因此，提升生產力的祕密就在於改善基本步驟，並加以標準化，然後將之運用在更廣泛的生產作業上。泰勒詳細研究每個零件的基本生產步驟，然後再整體思考，應該如何改善生產設備和修正個別工人的作業方式。接下來，泰勒設計了一系列的操作說明卡，上面鉅細靡遺地說明每項工作的做法、作業順序等所有工人該知道的事情，同時也包括了機器安裝步驟、每個步驟所需時間等等。現在，當機械工在車床旁邊坐下來時，他沒辦法再照自己習慣的方式工作，而必須遵照操作說明卡的指示完成工作。
後來，泰勒還打破傳統的領班工作內容，創造出依專業分工的領班制度（例如負責機具檢查和維修的領班），同時還建立了企劃部門。對於泰勒的企劃人員而言，這張操作說明卡的功能就好像傳統工匠手中的藍圖一樣。
在分割工作的過程中，泰勒自然也找到不少值得改善之處，並因此節省了時間和成本。舉例來說，在撰寫汽鍋維修的操作說明卡時，泰勒發現維修人員工作時必須彎曲著身子做事，因此動作快不起來。於是泰勒設計了膝蓋和手肘護墊和特殊的工具，希望能消除工人的不適，結果汽鍋維修成本從 62 美元劇降為 11 美元。
在泰勒機械導向的想像中，勞工不是激發創意和流程改善的泉源，而是整個生產機器中特別容易出問題的一部分。儘管他渴望向卓越的技術工人學習，也準備把優秀的工人升為領班，但是他卻剝奪了一般工人大展身手的機會。
在實施科學管理之前，有經驗的工人對自己的生產工具都投注了很深的感情。舉例來說，過去機械工人都自己照管工作時需要用到的生產設備，他必須自己為機具磨光、上油，也擁有自己的活動板鉗、測徑器和畫線器。但是，等到一實施科學管理後，不管是機具維修、機器切割速度及切口深度，或在什麼情況下該用什麼工具，都不再是個別的機械工人能主觀判斷或決定的。
泰勒的解決方案是不再讓工人負責照管機具和整個工作流程。但將近百年後，戴明所推動的全面品管運動則把泰勒系統化改善流程的做法沾染上更多人性化的色彩。例如，戴明很可能會勸泰勒，假如想要找出裝卸鐵條的最好方法，讓工人們一起腦力激盪想出的法子，可能比任何帶著碼錶的效率工程師都管用。
因此，儘管泰勒主義的擁護者為新世紀的來臨而歡呼，在工人眼中，科學管理卻是剝奪了工人權利、缺乏人性的一股力量，工人被貶為機器的附屬品。領導美國勞工聯盟的甘普斯和其他工會組織者就認為，他們必須盡一切努力，與泰勒主義奮戰到底。在甘普斯筆下：「（泰勒的系統把）工人變成只是大機器裡面的一個齒輪、螺釘帽、或釘子，不過是機器裡上百個、或上千個零件之一，每天只需要重複幾個機械化的動作，幾乎不需要用到任何腦力。」
印刷工人和印刷工會組織者波特納（A. J. Portenar）則把工人的憂慮表達得最透徹。布蘭迪斯曾經和泰勒談過波特納的書《勞工組織的問題》（The Problems of Organized Labors）。波特納深思熟慮和有條有理的寫作風格令泰勒相信他「沒有受到組織美國勞工聯盟的甘普斯和米契爾的污染」。泰勒認為他可以說服波特納「站到我們這一邊」。
然而，泰勒終究要失望了。在管理科學家和工會領導人通信了幾個星期後，波特納寫信給泰勒：
一、把每個工人的各項工作內容都轉換成簡單的基本動作。
二、挑出所有不必要的動作，並且取消這些動作。
三、仔細觀察熟練工人的基本動作，以碼錶記錄時間，從中挑出最快、最好的工作方法。
四、描述和記錄每個基本動作及合理的工作時間，並且加以整理分類。
五、研究並記錄當優秀工人實際操作時，應該在工作時間上放寬多少百分比的彈性，以涵蓋工作時不可避免的延誤、中斷和小型的意外等等。
六、研究並記錄假如要防止工作疲勞，應該容許工人每隔多少時間休息一次，每次休息多久。
幾年後，泰勒重要的追隨者和合作夥伴湯普森（Sanford Thopmson）研究了密韋爾的數據，結果發現那些資料對於決定工人每天最大產出沒有任何幫助。湯普森改善了工作時間的研究方法，例如他改善了筆記本的設計，在裡面暗藏一個碼錶，因此研究人員（理論上）可以記錄工人的工作時間，而不被發現。湯普森的結論是，在密得韋爾得到的數據多半不正確，或是有重要疏漏，因此沒什麼用處。
而且湯普森最深刻的觀察，當時泰勒多半沒有注意到。例如湯普森在報告中說：「當我想計算平均值時，最大的困難在於……每個人的『個人平均值』簡直南轅北轍。」多年後，被泰勒推舉為科學化管理模範的林克貝爾公司（Link-Belt）董事長道奇（James Mapes Dodge），在泰勒過世前不久曾經表達過相同的觀點：「我相信，當我們說科學管理是以精確的科學為基礎時，我們錯了，事實上，在工作時間的研究中，我們加在基本工作時間上的種種伸縮幅度，根據的都是個人的判斷，還不足以稱之為『科學的』判斷。」
然而，在研究工業時，泰勒卻從來不肯認真考量不可預測的「人」的因素，以及這個因素對工業生產力的影響。他連續多年都努力想發展出一套決定勞工最大產出的科學標準。研究泰勒的重要學者尼爾森（Daniel Nelson）曾寫道：「他幾乎從來不肯承認，人類可能和機器同樣複雜。」
後來，泰勒和湯普森在對工會的態度上，出現重大分歧。甚至在泰勒 1915 年過世前，他的許多追隨者都開始接受工會，並且也認為「開明的管理」和「工業民主是提高生產效率的關鍵」。這是泰勒自始至終都不願承認的觀點。
泰勒真正感興趣的是技術，而不是人。掌握了金屬切割的技術，也累積了不少對工作時間的觀察後，泰勒開始針對密韋爾的金屬切割作業，進行流程改造。
他仔細研究工廠悀滫漱u作方法，希望把金屬切割的工作分為幾個「基本」步驟，例如每一次切割之前先調整機器、然後進行切割、停止切割、移開切割完的成品等動作。儘管不同的工人可能負責切割完全不同的零件，但是切割的「基本」動作卻完全一致。因此，提升生產力的祕密就在於改善基本步驟，並加以標準化，然後將之運用在更廣泛的生產作業上。泰勒詳細研究每個零件的基本生產步驟，然後再整體思考，應該如何改善生產設備和修正個別工人的作業方式。接下來，泰勒設計了一系列的操作說明卡，上面鉅細靡遺地說明每項工作的做法、作業順序等所有工人該知道的事情，同時也包括了機器安裝步驟、每個步驟所需時間等等。現在，當機械工在車床旁邊坐下來時，他沒辦法再照自己習慣的方式工作，而必須遵照操作說明卡的指示完成工作。
後來，泰勒還打破傳統的領班工作內容，創造出依專業分工的領班制度（例如負責機具檢查和維修的領班），同時還建立了企劃部門。對於泰勒的企劃人員而言，這張操作說明卡的功能就好像傳統工匠手中的藍圖一樣。
在分割工作的過程中，泰勒自然也找到不少值得改善之處，並因此節省了時間和成本。舉例來說，在撰寫汽鍋維修的操作說明卡時，泰勒發現維修人員工作時必須彎曲著身子做事，因此動作快不起來。於是泰勒設計了膝蓋和手肘護墊和特殊的工具，希望能消除工人的不適，結果汽鍋維修成本從 62 美元劇降為 11 美元。
在泰勒機械導向的想像中，勞工不是激發創意和流程改善的泉源，而是整個生產機器中特別容易出問題的一部分。儘管他渴望向卓越的技術工人學習，也準備把優秀的工人升為領班，但是他卻剝奪了一般工人大展身手的機會。
在實施科學管理之前，有經驗的工人對自己的生產工具都投注了很深的感情。舉例來說，過去機械工人都自己照管工作時需要用到的生產設備，他必須自己為機具磨光、上油，也擁有自己的活動板鉗、測徑器和畫線器。但是，等到一實施科學管理後，不管是機具維修、機器切割速度及切口深度，或在什麼情況下該用什麼工具，都不再是個別的機械工人能主觀判斷或決定的。
泰勒的解決方案是不再讓工人負責照管機具和整個工作流程。但將近百年後，戴明所推動的全面品管運動則把泰勒系統化改善流程的做法沾染上更多人性化的色彩。例如，戴明很可能會勸泰勒，假如想要找出裝卸鐵條的最好方法，讓工人們一起腦力激盪想出的法子，可能比任何帶著碼錶的效率工程師都管用。
因此，儘管泰勒主義的擁護者為新世紀的來臨而歡呼，在工人眼中，科學管理卻是剝奪了工人權利、缺乏人性的一股力量，工人被貶為機器的附屬品。領導美國勞工聯盟的甘普斯和其他工會組織者就認為，他們必須盡一切努力，與泰勒主義奮戰到底。在甘普斯筆下：「（泰勒的系統把）工人變成只是大機器裡面的一個齒輪、螺釘帽、或釘子，不過是機器裡上百個、或上千個零件之一，每天只需要重複幾個機械化的動作，幾乎不需要用到任何腦力。」
印刷工人和印刷工會組織者波特納（A. J. Portenar）則把工人的憂慮表達得最透徹。布蘭迪斯曾經和泰勒談過波特納的書《勞工組織的問題》（The Problems of Organized Labors）。波特納深思熟慮和有條有理的寫作風格令泰勒相信他「沒有受到組織美國勞工聯盟的甘普斯和米契爾的污染」。泰勒認為他可以說服波特納「站到我們這一邊」。
然而，泰勒終究要失望了。在管理科學家和工會領導人通信了幾個星期後，波特納寫信給泰勒：
「讀完了您大作中的另外三分之一之後，我覺得非常沮喪……閱讀和思考您的理論時，我盡量不帶任何偏見，排除個人判斷……但是當我坐在機器旁邊，注意到自己每小時的產出量都不同時，我覺得受到一個冷酷無情、無知的系統掌控，是很可怕的事情，這個系統要求我隨時都要發揮最大的力量，但是我很清楚，我不是永遠都能保持在最佳狀態。有時候我輕輕鬆鬆做完的事情，比其他時候費盡力氣完成的還要多。」
波特納在這封長達七頁、嚴謹的手寫信中，解釋由於每個工人能力不同，而且工作狀況也會時起變動，因此事實上根本不可能訂出單一的生產配額，要求工人每天都穩定地達成目標。儘管當時製造業還不懂得應用統計學的變異法則，波特納憑直覺就曉得，在複雜的生產流程中，變動可能造成多大的破壞。幾十年後，戴明才聽進去波特納的哀鳴，極力倡導一個觀念：改善品質與提升生產力的第一步，應該是了解並且控制生產流程中的變動（參見第七章）。
然而泰勒對波特納的話卻充耳不聞，不管波特納懇求他該對工作的人性面再多些了解，或暗示他的科學計算方法有缺陷，他都聽不進去。泰勒在接到波特納的信後，曾寫信給追隨者庫克（Morris L. Cooke）：「我認為波特納對於基本的科學管理原則抱持強烈偏見，我們不必再和他廝混下去了。」
在泰勒眼中，生產世界裡勞方與資方的利益必然是衝突的。儘管泰勒時常談合作，實際上，他堅決捍衛管理階層與資方的利益。泰勒所謂的合作，只不過是給波特納這類人選擇站在他這一邊的機會。
全新的敘薪方式
為了終止工人怠工的狀況，為工廠帶來安寧，泰勒希望停止削減工資。泰勒多年後說：「我認為持平而論，科學化的管理是和諧的管理方式，而不是爭執不斷的管理方式。」當然，泰勒起初確實決心發展出一個「公平的制度」，來解決怠工的問題。
但是，從一開始，泰勒想伸張的「正義」就有很大的局限性。泰勒帶著濃厚的自由市場色彩，決心鞭策他的工人發揮所有的「馬力」，而他也會相對地以較高的工資酬謝他們的努力。
泰勒對當時法國社會學家涂爾幹（Emile Durkheim）的學說幾乎一無所知。涂爾幹是率先倡導工作的社會滿意層面的學者之一。即使泰勒聽過涂爾幹的理論，這位卓越的工程師顯然也不太可能認同 20 世紀初開始流行、關於工作動機的心理學新理論。因此，在十九世紀末的前佛洛伊德時代，泰勒的生產模式是純然的商業交易──以全力付出的勞力來交換「公平的」一日所得。
泰勒不是第一個指出論件計酬制度終將弄巧成拙的預言家。舉例來說，耶魯湯恩製鎖公司（Yale and Towne）總裁湯恩（Henry R. Towne）很早就開始提倡「系統化運用有效率的管理方式」，他首創「收益分享」制度，把公司因為降低生產成本而省下來的錢，分給節省成本有功的員工。但是因為「展現不出個人的努力和報酬之間的直接關聯」，「收益分享」制度達不到湯恩希望的效果，因此他很快就廢掉這個制度，改為實施主管的利潤分享計畫。
可以說，湯恩和泰勒的努力為百年來「依績效敘薪」的管理萬靈丹開啟了先河。
泰勒從 1884 年開始設計的新敘薪方式──「差別工資」制，逐漸廣為當時的管理階層所採用。差別工資為當時削減工資和怠工兩大問題提供了解決之道，和當時其他管理先驅提出的激勵措施不同的是，這個辦法並不依賴過去的紀錄來決定薪資幅度和產出數量，而是根據工作時間研究「科學化」地決定「一流」工人每天合理的產出量該是多少。假如工人的產出低於規定數量，那麼他們那天很可能比產出高於生產配額的工人少賺一半的工資。
泰勒的客戶欣賞差別待遇制的原因是，泰勒經由科學方法訂出來的生產配額比過去對工人的要求高多了。例如過去密韋爾工廠每天只產出 3 到 5 個輪軸，泰勒要求的生產配額卻是加倍的產出。到了 1887 年，一位密韋爾的機械工估計，工人每天賺到了加倍的工資（當時是每天一塊半美金），而工廠產量則是幾年前的兩到三倍。
泰勒在 1895 年寫成的《論件計酬制：為勞工問題找到部分解決辦法》中，詳細說明了他的差別待遇計算方式。這篇論文發表的時間離 92 年血腥的侯姆斯戴大罷工沒有幾年，泰勒在論文中指出，根據工作時間研究而設計出來的論件計酬差別待遇制，為「雇主與工人之間」存在的「永遠的對立」提供了解決方案。泰勒把這個制度當成一種社會改革主張，而許多聽說了這個制度的人也這麼認為。
在這個制度中，泰勒屬下的工程師甘特（H. L. Gantt）寫道，泰勒以科學方法為每項工作訂出「合理的工資幅度」和詳細的工作步驟，希望「在要求勞工遵從雇主最大利益的同時，也能提供勞工實質的正義」。也因為薪資幅度是依照「科學」方法決定的，因此沒有調降工資的餘地。甘特寫道：「主管不是只泛泛的告知工人要『表現得好一點』，而是設定了確切的工作標準，並且教導工人如何達到標準，而達到標準的工人則可以在日常所得之外，得到額外的酬勞。」因此，制度本身就隱含了確保工人不會偷懶，以及獎勵工人超越標準的雙重設計。
但是後來，批評者和某些泰勒的信徒逐漸了解，這個制度的問題在於，設定工資幅度的過程實際上一點也不科學，其中的缺點是，沒有考慮到生產流程中的巨大變動性。由於缺乏真正的科學方法來決定最大產出，泰勒的同事建議讓工人參與標準設定，但是泰勒從不考慮這個提案。
由於工人未能參與討論，這種設定薪資幅度的偽科學往往導致廠方任意調高工作速度。的確，泰勒眼中的一大挑戰就是，他可以命令工人和機器的作業速度加快到什麼地步，而不至於累垮工人，損壞機器。
另外一大挑戰是要想辦法計算出，針對新增的工作要求，至少應該多付工人多少酬勞，才能滿足「人類的天性」。儘管泰勒主張最有生產力的工人應該得到額外的獎賞，但獎賞絕對不能超出因為工人的努力而省下的成本的三成。在泰勒眼中，傻呼呼的工人沒有能力處理這麼多金錢，給這群「施密特」過多酬勞將會令他們變得「好吃懶做、奢侈放縱」，因此「對大多數人而言，最好還是不要太快致富。」
泰勒承認自己的要求很嚴苛，假如沒有充足的報酬，很難期望工人「整天都工作過度」。的確，他「刻意把標準訂得很嚴格，因此五個工人中，最多只有一個人（可能比例還更低）可以達到他的標準。」
諷刺的是，儘管泰勒自己認為差別待遇制度是科學化管理中「比較不重要的元素之一」，但是企業經理人卻很快就認同這個制度，也預告此後數十年管理階層對「依績效敘薪」制度的喜好。也因為如此，泰勒開始視《論件計酬制》的出版為「愚蠢的錯誤」，因為企業主管因此忽視了他一手設計的系統中其他更重要的元素。1912 年，在國會調查科學管理的聽證會上，泰勒說，他的系統中「最重要的特色是，為每一名工人每天的工作都設定可衡量的標準這個觀念」，而不是差別待遇制度。
的確，後來在柏利亨工廠，也就是泰勒完成金屬切割實驗、遇見「施密特」，以及進行著名的工作時間研究的地方，他幾乎根本沒有實施差別待遇制度。很可能是因為勞工不安愈演愈烈，因此泰勒不敢廣泛地實施差別待遇制度。尼爾森注意到：在泰勒和追隨者工作過的工廠中，有三分之一的工廠「強烈反對他們的做法，以至於他們還沒有機會推出薪資激勵措施，就終止了合作關係」。
然而泰勒對波特納的話卻充耳不聞，不管波特納懇求他該對工作的人性面再多些了解，或暗示他的科學計算方法有缺陷，他都聽不進去。泰勒在接到波特納的信後，曾寫信給追隨者庫克（Morris L. Cooke）：「我認為波特納對於基本的科學管理原則抱持強烈偏見，我們不必再和他廝混下去了。」
在泰勒眼中，生產世界裡勞方與資方的利益必然是衝突的。儘管泰勒時常談合作，實際上，他堅決捍衛管理階層與資方的利益。泰勒所謂的合作，只不過是給波特納這類人選擇站在他這一邊的機會。
全新的敘薪方式
為了終止工人怠工的狀況，為工廠帶來安寧，泰勒希望停止削減工資。泰勒多年後說：「我認為持平而論，科學化的管理是和諧的管理方式，而不是爭執不斷的管理方式。」當然，泰勒起初確實決心發展出一個「公平的制度」，來解決怠工的問題。
但是，從一開始，泰勒想伸張的「正義」就有很大的局限性。泰勒帶著濃厚的自由市場色彩，決心鞭策他的工人發揮所有的「馬力」，而他也會相對地以較高的工資酬謝他們的努力。
泰勒對當時法國社會學家涂爾幹（Emile Durkheim）的學說幾乎一無所知。涂爾幹是率先倡導工作的社會滿意層面的學者之一。即使泰勒聽過涂爾幹的理論，這位卓越的工程師顯然也不太可能認同 20 世紀初開始流行、關於工作動機的心理學新理論。因此，在十九世紀末的前佛洛伊德時代，泰勒的生產模式是純然的商業交易──以全力付出的勞力來交換「公平的」一日所得。
泰勒不是第一個指出論件計酬制度終將弄巧成拙的預言家。舉例來說，耶魯湯恩製鎖公司（Yale and Towne）總裁湯恩（Henry R. Towne）很早就開始提倡「系統化運用有效率的管理方式」，他首創「收益分享」制度，把公司因為降低生產成本而省下來的錢，分給節省成本有功的員工。但是因為「展現不出個人的努力和報酬之間的直接關聯」，「收益分享」制度達不到湯恩希望的效果，因此他很快就廢掉這個制度，改為實施主管的利潤分享計畫。
可以說，湯恩和泰勒的努力為百年來「依績效敘薪」的管理萬靈丹開啟了先河。
泰勒從 1884 年開始設計的新敘薪方式──「差別工資」制，逐漸廣為當時的管理階層所採用。差別工資為當時削減工資和怠工兩大問題提供了解決之道，和當時其他管理先驅提出的激勵措施不同的是，這個辦法並不依賴過去的紀錄來決定薪資幅度和產出數量，而是根據工作時間研究「科學化」地決定「一流」工人每天合理的產出量該是多少。假如工人的產出低於規定數量，那麼他們那天很可能比產出高於生產配額的工人少賺一半的工資。
泰勒的客戶欣賞差別待遇制的原因是，泰勒經由科學方法訂出來的生產配額比過去對工人的要求高多了。例如過去密韋爾工廠每天只產出 3 到 5 個輪軸，泰勒要求的生產配額卻是加倍的產出。到了 1887 年，一位密韋爾的機械工估計，工人每天賺到了加倍的工資（當時是每天一塊半美金），而工廠產量則是幾年前的兩到三倍。
泰勒在 1895 年寫成的《論件計酬制：為勞工問題找到部分解決辦法》中，詳細說明了他的差別待遇計算方式。這篇論文發表的時間離 92 年血腥的侯姆斯戴大罷工沒有幾年，泰勒在論文中指出，根據工作時間研究而設計出來的論件計酬差別待遇制，為「雇主與工人之間」存在的「永遠的對立」提供了解決方案。泰勒把這個制度當成一種社會改革主張，而許多聽說了這個制度的人也這麼認為。
在這個制度中，泰勒屬下的工程師甘特（H. L. Gantt）寫道，泰勒以科學方法為每項工作訂出「合理的工資幅度」和詳細的工作步驟，希望「在要求勞工遵從雇主最大利益的同時，也能提供勞工實質的正義」。也因為薪資幅度是依照「科學」方法決定的，因此沒有調降工資的餘地。甘特寫道：「主管不是只泛泛的告知工人要『表現得好一點』，而是設定了確切的工作標準，並且教導工人如何達到標準，而達到標準的工人則可以在日常所得之外，得到額外的酬勞。」因此，制度本身就隱含了確保工人不會偷懶，以及獎勵工人超越標準的雙重設計。
但是後來，批評者和某些泰勒的信徒逐漸了解，這個制度的問題在於，設定工資幅度的過程實際上一點也不科學，其中的缺點是，沒有考慮到生產流程中的巨大變動性。由於缺乏真正的科學方法來決定最大產出，泰勒的同事建議讓工人參與標準設定，但是泰勒從不考慮這個提案。
由於工人未能參與討論，這種設定薪資幅度的偽科學往往導致廠方任意調高工作速度。的確，泰勒眼中的一大挑戰就是，他可以命令工人和機器的作業速度加快到什麼地步，而不至於累垮工人，損壞機器。
另外一大挑戰是要想辦法計算出，針對新增的工作要求，至少應該多付工人多少酬勞，才能滿足「人類的天性」。儘管泰勒主張最有生產力的工人應該得到額外的獎賞，但獎賞絕對不能超出因為工人的努力而省下的成本的三成。在泰勒眼中，傻呼呼的工人沒有能力處理這麼多金錢，給這群「施密特」過多酬勞將會令他們變得「好吃懶做、奢侈放縱」，因此「對大多數人而言，最好還是不要太快致富。」
泰勒承認自己的要求很嚴苛，假如沒有充足的報酬，很難期望工人「整天都工作過度」。的確，他「刻意把標準訂得很嚴格，因此五個工人中，最多只有一個人（可能比例還更低）可以達到他的標準。」
諷刺的是，儘管泰勒自己認為差別待遇制度是科學化管理中「比較不重要的元素之一」，但是企業經理人卻很快就認同這個制度，也預告此後數十年管理階層對「依績效敘薪」制度的喜好。也因為如此，泰勒開始視《論件計酬制》的出版為「愚蠢的錯誤」，因為企業主管因此忽視了他一手設計的系統中其他更重要的元素。1912 年，在國會調查科學管理的聽證會上，泰勒說，他的系統中「最重要的特色是，為每一名工人每天的工作都設定可衡量的標準這個觀念」，而不是差別待遇制度。
的確，後來在柏利亨工廠，也就是泰勒完成金屬切割實驗、遇見「施密特」，以及進行著名的工作時間研究的地方，他幾乎根本沒有實施差別待遇制度。很可能是因為勞工不安愈演愈烈，因此泰勒不敢廣泛地實施差別待遇制度。尼爾森注意到：在泰勒和追隨者工作過的工廠中，有三分之一的工廠「強烈反對他們的做法，以至於他們還沒有機會推出薪資激勵措施，就終止了合作關係」。
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