"Lu 先生，謝謝您來信討論。戴明博士的基本想法是，衡量績效是一"過程" (過程/系統、數字目標等要注意統計上的"穩定"，管制圖思想之應用......)，不應該年終一次解考績。平常就該溝通。
上述的說法，與西方的風行管理方式大異---我曾在一些洋公司工作十多年，的確說到要點。
我後來在某些台灣企業(製鞋業大公司)當顧問，他們以自己的方式考績員工。真可說，應用或不應用存乎一心。
90年代的Intel 公司董事長Andy Grove 讀過Deming 的書，他們也知道自己的制度可能有問題，但是要求所有主管"改善"重要無比的考績制.....再次謝謝您的來信。"
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新經濟學 讀後心得
鐘漢清 您好
我是一名讀者，看了戴明的[新經濟學]後，有些想法和您請教我任職於某間約500-1000人左右的企業，公司屬性為製造業，目前擔任工程師的腳色， 在業界中有5年的資歷。 在新經濟學一書中，說明了企業使用考績制度及目標管理後，所衍伸的問題，較佳的做法是廢除該管理方法， 讓員工可以互相合作，而非競爭關係，才有助於公司長遠的發展。 讓我困惑的是，如果企業做了這樣的改革，使用齊頭式的獎勵、去除目標數字的管理手段，是否可能會演變成， 員工不會好好為自己的職務負責? 當團體中某人有怠惰的心態，而最後領取報酬卻每人都是一樣的，其他的人在心理上難免會有不平衡。 我的看法是，戴明所闡述的改革，是建立在企業中，每位員工都清楚自己的職責，且對於工作的態度是正面的， 改革才會有效；反之，在一個心態、能力參差不齊的企業中， 或許目標管理及考績制度才是好的選擇? 我見識淺薄，是否有哪個企業是引用戴明觀點的管理手法?可以讓我參考。最好是台灣的企業，我認為不同的文化、教育， 也會有所差異。 或許我在閱讀書籍上有哪些地方有遺漏掉，以上的觀點想詢問您的看法，在不吝指教。 Tim
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