Quality Without Tears: The Art of Hassle-Free Management (English) c1984. 平裝 –1995
產品詳細資訊
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序
建立長期競爭優勢 黃河明 序
迎接無壓力的品管時代 克勞斯比
前言 從改變觀念開始 第一章 品管問題的五大病因 第二章 打一劑品管預防針 第三章 適得其反的鼓舞 第四章 品質頌歌 第五章 痛下決心 第六章 品管定理一：品質合乎標準 第七章 品管定理二：預防重於事後檢驗 第八章 品管定理三：「零缺點」 第九章 品管定理四：不符標準的昂貴代價 第十章 落實品質教育 第十一章 切實履行 第十二章 團隊行動 第十三章 群策群力 第十四章 史帕門得救記 第十五章 淺藍公司脫困記 第十六章 成功的故事 第十七章 決心﹑教育﹑執行 第十八章 改革之路
品管問題的五大病因 一個醫生若看到病人發高燒、出紅疹子，又知道病人的兄弟正在出麻疹，那大概不必巴斯德大師再世，也能判斷出病人得的是什麼病；要診斷一個公司的品管問題，也和上述情形一般容易。 如果一個公司的產品或服務不能令人滿意，就表示他們的品管出了問題，不過，這只是問題的表面而已。 有問題的組織大多有相同病癥，在討論致病原因和治療方法以前，我們應該先檢視一下這位病人的各項病癥︰ ■品質不一致 一、出廠的產品或提供的服務，通常與公司公開制定的、宣稱的或合約所約定的品質不符合。 製造業公司經常在出廠的產品上，用各種記號標明「被取消品」、「不合規格品」、「材料不合被淘汰品」等等，這樣似乎就說明了每批產品是不同的，「病人」覺得這沒什麼錯，因為他們已經很盡心地標明產品不一致的理由，而且也保證這些小瑕疵，不會影響產品的外形、功能和適用性。 他們忽略了這是表示品管有了漏洞，如果依約定行事，反而不會浪金錢。 服務性公司通常不像製造業公司那樣，用文件詳細記錄個案不同處理方式的原因。不過，只要追蹤調查銀行的報表、信用狀的帳目、保險政策或預約旅館房間等項目的工作流程，就會發覺許多案件的處理方式都不符合標準程序。我知道有一家保險公司，客戶名字有二四％拼寫錯誤，而職員對此事只是一笑置之。 這種視品質不一為當然而安然自若的態度，產生了一連串的問題，由於問題連續發生，逐漸使人們相信「生活本來就是這個樣子」，因而造成惡性循環。既然員工認為這種情形無法改善，就只好用其他方式去滿足客戶的要求，這就產生了下一個病癥。 ■修補壞的習慣 二、公司必須有更完善的售後服務網或經銷網，非常擅於修改產品的缺點，才能夠使客戶滿意。 製造業公司都擁有一批維修工程師，隨時為客戶修理影印機、電腦、家具等直接送到客戶手中的產品。維修工程師負責產品安裝，這提供機會讓他們在客戶未察覺的情況下，到客戶辦公室中臨時拼裝完成這項產品。但是，他們隨身攜帶著裝滿電線和工作指示的塑膠袋，卻常使產品的品管問題露出了馬腳，因此，客戶感激這些維修工程師，卻痛恨出品公司。 有些公司的經銷網路特別完善，例如汽車業者，他們的產品常是臨出門才真正完成，也就是說，產品是由經銷商完成的──從工廠的生產線末端運送出來的車子（或其他產品），並不能立刻派上用場。如果你要從工廠直接買車的話，車子「做好」後須另做處理才行；經常，產品還必須送廠回修，好讓公司完成一些其他的修補。這些毛病大都預先料到了，因此對於送廠回修很少感到意外。 維修服務站和經銷商都自認是公司和顧客間的重要橋梁。如果沒有他們的服務，顧客根本就無法使用產品，因而不難了解他們何以如此自恃了。 對很多公司而言，在維修合約之下的維修服務，占了相當大部分的營業利潤，但是，保證期內的維修服務卻是無利可圖的。 服務性公司各有特殊的方式來提供售後服務。例如，信用卡公司會提供客戶一個電話號碼和人名，讓客戶在發生問題時可直接向這個人查詢；銀行也提供所謂「私人銀行員」的服務，指定專人為客戶個別處理查帳或轉帳等事務；保險公司的業務員，則常花費很多時間更正客戶資料。 旅館也常設有「服務熱線」。當服務人員有所缺失時，旅客可以直撥熱線找副理來解決問題，這位副理可以不顧編制，為客人送來額外的毛巾或其他的服務。 航空公司的服務員，也常穿著不同顏色的制服，以便旅客在發生問題時，可以找到負責處理這類問題的人員來處理。 這些服務行動都代表一種修補的習慣，這種習慣早已養成，如今更深植在自我安慰的想法中，認為「生活本是如此」。許多人在公司工作了一輩子，然後心滿意足地退休，殊不知，他做的事除了修修補補外，別無其他。 既然「服務不完善」、「產品得修改」都在意料之中，便會出現員工擅自決定行事準則的現象，這就使我們注意到下一個病癥。 ■容許錯誤存在 三、管理階層未清楚設定工作表現的評核標準或品質的定義，所以每個員工各行其是。 在製造業公司中，品質標準似乎有依現行狀況為準的傾向，譬如說，產品有四的劣品時，品質標準就訂為「不良率四%」。這樣的品質標準看似精確又科學，其實只是顯示公司作業的無能程度而已。 當員工發覺未能符合進度，或未能掌握成本預算以致後果頗不利時，他們自然會產生一種「進度優先，成本次之，品質第三」的觀念。 「良率」是生產過程中常用的另一個術語。當大家都認定操作過程中無法避免錯誤時，下一步就是制定一個容許錯誤的數字，當良率預定為八五%，那就表示容許一五%的錯誤存在。 採用這種「良率管理」的人會告訴你那不是真的，但事實上的確如此。 當管理顧問公司為客戶或資深主管提供突破瓶頸的制度時，他們常會清楚地聲明︰「我們並不真的期望你能夠完全符合要求，你只要盡力就是了！」 因此，員工常因彌補錯誤而受到獎勵。公司的內部公文往往驕傲地報導員工們如何秉承「傳統的優良服務」精神，殫精竭慮地達成顧客的要求，它忽略了一件事︰如果一開始就做對的話，那麼所謂「殫精竭慮」是毫無必要的。 令人驚奇的是，管理人員完全不了解這些修補和重做會浪費多少金錢。這便是下面要討論的第四個病癥。 ■品質不合要求的代價 四、管理階層不知道品質不符要求的代價。 製造業將營業收入中的二○%以上，花在做錯產品再重新修改的工作上。服務業則往往把三五以上的營運成本花在做錯了事又重新來過。 這些花費所占比例很高，數目也很確實。若採用預防錯誤的品管方式，那麼只需花費少量的金額來教育員工和調整工作程序，就能省下這一大筆錢。 如果這一切都如此顯而易見的話，為什麼管理人員容許錯誤情況存在呢？這便是第五個病癥，也是最重要的病癥。 五、管理階層不肯正視問題的根源。 無論何種企業，他們逃避問題的方式都是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這就像在擠壓汽球，這裡扁了，另一邊又鼓了起來。 除了自己以外，管理人員把所有人都送去受訓，替公司基層員工安排訓練課程，對他們發表聽來嚴正無比的談話，非到問題叢生且財務已發生困難時，事情的嚴重性才會暴露出來。 這種情形和服用迷幻藥大同小異，主要病癥總是「矢囗否認」。所有的受害者都說︰「我有辦法處理的。」非到一敗塗地時，絕不肯承認自己無法處理；對公司而言，則非到巿場衰退、利潤消失時，不肯承認錯誤。 阻礙公司進步的，往往就是管理階層的頑固不通。
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