「華人戴明學院」是戴明哲學的學習共同體 ,致力於淵博型智識系統的研究、推廣和運用。 The purpose of this blog is to advance the ideas and ideals of W. Edwards Deming.

2013年6月27日 星期四

品質眾生相 (22-23) : 打一次瞌睡代價近3億美金/ American Airlines Flight 191

 品質眾生相 (23)
本文關心故障之分析以及其書寫
影片國家地理NG  書寫為Wikipedia的英文和中文版 (尚可. 不過過份粗略)

美國航空191號班機美國航空一班從芝加哥奧黑爾國際機場前往洛杉磯國際機場的定期航班。1979年5月25日,執行該飛行任務的一架DC-10-10型客機起飛時因左邊引擎突然脫落而失速墜毀,導致機上271人及地面2人罹難。以機上人員罹難人數計,是次事件至今仍為美國本土史上傷亡最多的空難。以總傷亡人數計,則是九一一恐怖襲擊事件前美國本土傷亡最慘重的空難。

 

目錄



NTSB調查

美國聯邦航空局提供的DC-10飛機的引擎和掛架圖示
這是DC-10客機自面世以來發生的第四次致命事故,一共有622人死於這四次DC-10的空難中。這引起多個媒體嚴厲批評。報告指意外發生時天氣 良好,事發時附近亦沒有雀鳥群及其他飛機,因此調查集中在機件問題。後來經過幾年在各方面調查,結論是美國航空沒有按照原廠規定的程序維修引擎。飛機維修 必須按部就班,不能為了省工時及金錢而走捷徑。在原廠流程中,拆卸引擎時,應將引擎自掛架上拆下,將掛架留在機翼上。但美航為了節省工時,將掛架和引擎一 起從機翼上拆下(掛架與機翼間的觸點容易拆卸)。在將修好的引擎和掛架一起掛回機翼上時,因為機件沉重,使用的舉重設備精度又有限,導致試圖掛接時不易對 準。在不斷調整時,掛架掛載點受到撞擊而損傷。在隨後的飛行中,掛架上的損傷形成金屬疲勞不斷發展,最終導致掛架斷裂,引擎脫落。


American Airlines Flight 191

 

American Airlines Flight 191 was a regularly scheduled passenger flight from O'Hare International Airport in Chicago to Los Angeles International Airport. On May 25, 1979, the McDonnell Douglas DC-10-10 operating the flight crashed moments after takeoff from Chicago. All 258 passengers and 13 crew on board were killed, along with two people on the ground. Until the September 11 attacks, it was the most devastating air disaster in the history of the United States. It remains the deadliest aviation accident to occur on U.S. soil,[note 1] as well as the second most devastating involving a DC-10, after Turkish Airlines Flight 981. It was also the third worst aviation disaster in history at the time, and is currently the tenth worst.
Investigators found that as the jet was beginning its takeoff rotation, engine number one on the left (port) wing separated and flipped over the top of the wing. As the engine separated from the aircraft, it severed hydraulic fluid lines and damaged the left wing, resulting in a retraction of the slats. As the jet attempted to climb, the left wing aerodynamically stalled while the right wing, with its slats still deployed, continued to produce lift. The jetliner subsequently rolled to the left and reached a bank angle of 112 degrees (partially inverted), before crashing in an open field by a trailer park near the end of the runway. The engine separation was attributed to damage to the pylon rigging structure holding the engine to the wing caused by faulty maintenance procedures at American Airlines.
While maintenance issues and not the actual design of the aircraft were ultimately found responsible for the crash, the accident and subsequent grounding of all DC-10s by the Federal Aviation Administration added to an already unfavorable reputation of the DC-10 aircraft in the eyes of the public caused by several other incidents and accidents involving the type. The investigation also revealed other DC-10s with damage caused by the same faulty maintenance procedure. The faulty procedure was banned, and the aircraft type went on to have a long passenger career. It has since found a second career as a cargo airplane.


Investigation

The National Transportation Safety Board was responsible for investigating the accident. The safety board was assigned to determine why the engine separated from the airplane and why the airplane was unable to remain airborne on its two remaining engines.[1]
The loss of the engine by itself should not have been enough to cause the accident;[7] Flight 191 should have been capable of returning to the airport using its remaining two engines.[1] Unlike other aircraft designs, however, the DC-10 did not include a separate mechanism to lock the extended leading edge slats in place, relying instead solely on the hydraulic pressure within the system.[1] In response to the accident, slat relief valves were mandated to prevent slat retraction in case of hydraulic line damage.[8]
Wind tunnel and flight simulator tests were conducted to help to understand the trajectory of flight 191 after the engine detached and the left wing slats retracted. Those tests established that the damage to the wing's leading edge and retraction of the slats increased the stall speed of the left wing from 124 knots to 159 knots.[1]
The DC-10 incorporates two warning devices which might have alerted the pilots to the impending stall: the slat disagreement warning light, which should have illuminated after the uncommanded retraction of the slats, and the stick shaker on the captain's control column, which activates close to the stall speed. Both of these warning devices were powered by an electric generator driven by the number one engine. Both systems became inoperative after the loss of that engine.[1] The first officer's control column was not equipped with a stick shaker; the device was offered by McDonnell Douglas as an option for the first officer, but American Airlines chose not to have it installed on its DC-10 fleet. Stick shakers for both pilots became mandatory in response to this accident.[9]

Engine separation

An FAA diagram of the DC-10 engine and pylon assembly indicating the failed aft pylon attach fitting
From an examination of the detached engine the NTSB concluded that the pylon attachment had been damaged before the crash.[1] Investigators looked at the plane's maintenance history and found that its most recent service was eight weeks before the crash, in which engine number one had been removed from the aircraft. The pylon, the rigging holding the engine onto the wing, had been damaged during the procedure. The procedure recommended by McDonnell Douglas called for the engine to be removed from the pylon before detaching the pylon itself, but American Airlines, along with Continental Airlines and United Airlines, had begun to use a procedure that saved approximately 200 man-hours per aircraft and "more importantly from a safety standpoint, it would reduce the number of disconnects (of systems such as hydraulic and fuel lines, electrical cables, and wiring) from 72 to 27."[1] The new procedure involved mechanics removing the engine with the pylon and engine as a single unit. A large forklift was used to support the engine while it was being detached from the wing – a procedure that was found to be extremely difficult to execute successfully, due to difficulties with holding the engine assembly straight while it was being removed.[1]
The field service representative from McDonnell Douglas said the company would "not encourage this procedure due to the element of risk" and had so advised American Airlines. McDonnell Douglas, however, "does not have the authority to either approve or disapprove the maintenance procedures of its customers."[1]
The accident investigation also concluded that the design of the pylon and adjacent surfaces made the parts difficult to service and prone to damage by maintenance crews. The NTSB reported that there were two different approaches to the one-step procedure: using an overhead hoist or using a forklift. United Airlines used a hoist; American and Continental Airlines used a forklift. An examination of the DC-10 fleets of the three airlines showed that while United Airlines' hoist approach seemed to work, there were multiple DC-10s at both Continental and American with damage to their pylon mounts.[1]
If the forklift was in the wrong position, as with the procedure used by American, the engine would rock like a see-saw and jam against the pylon attachment points. The forklift operator was guided by hand and voice signals; the positioning had to be perfect or damage could result. The maintenance on the aircraft involved in Flight 191 did not go smoothly. Aircraft mechanics started to disconnect the engine and pylon, but changed shift halfway through. When work continued, the pylon was jammed on the wing and the forklift had to be repositioned.[1]
Examination of the pylon attachment points after the crash revealed damage to the wing's pylon mounting bracket that matched the shape of the pylon's rear attachment fitting. This meant that the pylon attachment fitting had struck the pylon mounting bracket. This was important evidence because the only way the pylon fitting could strike the wing's mounting bracket in the observed manner was if the bolts holding the pylon to the wing were removed and if the engine was being supported by something other than the aircraft. Hence investigators were able to determine that the observed damage to the rear pylon mount existed before the crash, rather than being caused by it.[1]
The damage was not enough to cause an immediate failure; a fatigue crack developed and got worse with each flight. During flight 191's takeoff, the damaged rear pylon mount reached the breaking point and failed. Without this fitting in place the engine, at full takeoff thrust, rotated upward on its still-attached forward pylon mount. The structure surrounding the forward pylon mount then overloaded and failed, and the engine went over the top of the wing and landed on the runway.[1]

*****

 品質眾生相 (22)

On-the-Job Nap Leads to $293M Banking Error

Nodding off at your desk can cost you after all



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Dimitri Vervitsiotis / GETTY IMAGES
As one German banker can tell you, nodding off at your desk can cost you. In this case, a quick workplace nap almost cost one woman her job and caused a $293 million banking error.
The clerk “momentarily fell asleep” on the job and accidentally held down the number 2 button on his keyboard for a little too long — think 222,222,222.22 — causing that much money (in Euros) to be transferred out of the bank.
(MOREOregon Burglar Falls Asleep While Robbing a House)
While the mistake was eventually noticed and corrected, the on-duty supervisor originally approved the payment request, allowing the funds to go through. On further review of the supervisor’s records, it was discovered that the 48-year-old woman had spent less than 1.4 seconds to examine a total of 603 payments. She was fired for not catching the glaring error — although after bringing her case to court was given her job back — while the snoozing clerk was only handed a slap on the wrist.
So the next time you’re feeling a little drowsy on the job, you might want to take an extra cup of coffee instead of a power nap.

Read more: http://newsfeed.time.com/2013/06/15/on-the-job-nap-leads-to-293m-banking-error/#ixzz2WuH3hZz0

2013年6月25日 星期二

Profits Without Production By PAUL KRUGMAN J




Op-Ed Columnist

Profits Without Production

By PAUL KRUGMAN June 24, 2013

專欄作者

不勞而獲是美國經濟的病因

保羅·克魯格曼 20130624
One lesson from recent economic troubles has been the usefulness of history. Just as the crisis was unfolding, the Harvard economists Carmen Reinhart and Kenneth Rogoff — who unfortunately became famous for their worst work — published a brilliant book with the sarcastic title “This Time Is Different.” Their point, of course, was that there is a strong family resemblance among crises. Indeed, historical parallels — not just to the 1930s, but to Japan in the 1990s, Britain in the 1920s, and more — have been vital guides to the present.
從最近的經濟問題中可以學到的一點是歷史 的用處。就在危機逐步擴大之時,哈佛大學(Harvard)經濟學家卡門·萊因哈特(Carmen Reinhart)和肯尼斯·羅格夫(Kenneth Rogoff)出版了一本出色的書,書名充滿諷刺,叫做《這次不一樣》(This Time Is Different)。(很可惜這兩位作者卻是因為他們最糟糕的作品出的名。)當然,他們在書中的觀點是歷次危機之間有很強的家族相似性。的確,歷史上的 歷次危機,不只是20世紀30年代的危機,還有20世紀90年代的日本,20世紀20年代的英國等等,對當下的危機都是關鍵的借鑒。
Yet economies do change over time, and sometimes in fundamental ways. So what’s really different about America in the 21st century?
然而經濟的確會隨著時間轉變而改變,而且有時改變的幅度很大。那麼21世紀的美國究竟有哪些實質的不同呢?
The most significant answer, I’d suggest, is the growing importance of monopoly rents: profits that don’t represent returns on investment, but instead reflect the value of market dominance. Sometimes that dominance seems deserved, sometimes not; but, either way, the growing importance of rents is producing a new disconnect between profits and production and may be a factor prolonging the slump.
我想說,最重要的一個就是壟斷租金 (monopoly rent)的重要性越來越高。壟斷租金這種收益並不反映投資回報,而是反映市場支配地位的價值。有時候這種支配地位似乎是應得的,有時候則不是。但無論怎 樣,壟斷租金的重要性越來越高,反映了利潤與生產環節之間新的脫節現象,或許也是經濟持續低迷的一個原因。
To see what I’m talking about, consider the differences between the iconic companies of two different eras: General Motors in the 1950s and 1960s, and Apple today.
要想知道我說的意思,請思考一下兩個不同時代的標誌性企業,它們之間的不同:20世紀5060年代的通用汽車(General Motors),以及當下的蘋果公司(Apple)
Obviously, G.M. in its heyday had a lot of market power. Nonetheless, the company’s value came largely from its productive capacity: it owned hundreds of factories and employed around 1 percent of the total nonfarm work force.
通用汽車在如日中天的時候顯然曾擁有巨大的市場勢力。儘管如此,這家企業的價值在很大程度上來自於它的生產能力:它擁有數百家工廠,雇傭了約1%的非農業勞動力。
Apple, by contrast, seems barely tethered to the material world. Depending on the vagaries of its stock price, it’s either the highest-valued or the second-highest-valued company in America, but it employs less than 0.05 percent of our workers. To some extent, that’s because it has outsourced almost all its production overseas. But the truth is that the Chinese aren’t making that much money from Apple sales either. To a large extent, the price you pay for an iWhatever is disconnected from the cost of producing the gadget. Apple simply charges what the traffic will bear, and given the strength of its market position, the traffic will bear a lot.
與之相對比,蘋果卻似乎全然不受物質世界的限制。隨著股價的波動,它要麼是美國市值最高的企業,要麼是市值第二高的企業,然而它卻只雇用了我們不到0.05%的勞動力。在某種程度上,這是因為它幾乎把所有的生產環節都外包到了海外。可實際上,中國也沒有從蘋果產品的銷售中賺到多少錢,因為很大程度上,你購買“i什麼東西所付的價錢,與製造那台設備的成本是沒有關係的。蘋果只要開出消費者願意承受的價錢就行,而考慮到蘋果的市場影響力,消費者願意承受很高的價錢。
Again, I’m not making a moral judgment here. You can argue that Apple earned its special position — although I’m not sure how many would make a similar claim for Microsoft, which made huge profits for many years, let alone for the financial industry, which is also marked by a lot of what look like monopoly rents, and these days accounts for roughly 30 percent of total corporate profits. Anyway, whether corporations deserve their privileged status or not, the economy is affected, and not in a good way, when profits increasingly reflect market power rather than production.
重申一下,我在這裏可不是在做道德評價。 你可以認為蘋果現在的特殊地位是它贏得的,不過我可不確定有多少人會對微軟公司(Microsoft)作出同樣的評價,微軟在很多年時間裏賺到了巨額的利 潤;更不用問會有多少人這樣評價金融業了,後者賺到的很多錢也類似壟斷租金,而且目前金融業的利潤約占企業總利潤的30%。無論企業的特權地位是不是應得 的,當利潤越來越多地反映市場勢力,而非生產力時,整體經濟都會受到影響,而且是負面的影響。
Here’s an example. As many economists have lately been pointing out, these days the old story about rising inequality, in which it was driven by a growing premium on skill, has lost whatever relevance it may have had. Since around 2000, the big story has, instead, been one of a sharp shift in the distribution of income away from wages in general, and toward profits. But here’s the puzzle: Since profits are high while borrowing costs are low, why aren’t we seeing a boom in business investment? And, no, investment isn’t depressed because President Obama has hurt the feelings of business leaders or because they’re terrified by the prospect of universal health insurance.
我來舉一個例子。過去解釋不平等加劇的老 說法是,越來越高的技能價值加劇了不平等。但就像許多經濟學家最近指出的,無論這種解釋過去有過多大的意義,現在都已經失去了其相關性。從2000年左右 開始,最重要的問題就已經成了,收入分配發生了某種劇烈的轉變,從工資轉向了利潤。但蹊蹺的是,既然利潤很高,而借貸成本很低,我們為什麼沒有看到企業投 資的巨大增長?而且,投資之所以受到了抑制,並不是因為奧巴馬總統傷害了商界領袖的感情,也不是因為普遍醫保的前景嚇到了他們。
Well, there’s no puzzle here if rising profits reflect rents, not returns on investment. A monopolist can, after all, be highly profitable yet see no good reason to expand its productive capacity. And Apple again provides a case in point: It is hugely profitable, yet it’s sitting on a giant pile of cash, which it evidently sees no need to reinvest in its business.
如果利潤提高反映的是租金,而不是投資回報,這裏的蹊蹺就迎刃而解了。畢竟,壟斷者可以一邊賺取高昂的利潤,一邊又覺得沒有理由擴大製造能力。蘋果又一次提供了很好的例證:它盈利巨大,可是卻坐擁巨額現金,顯然認為自己並不需要將它們重新投入業務經營當中。
Or to put it differently, rising monopoly rents can and arguably have had the effect of simultaneously depressing both wages and the perceived return on investment.
換句話說,壟斷租金的上漲可以同時抑制工資和可見的投資回報,而且有理由說,這種效果已經產生了。
You might suspect that this can’t be good for the broader economy, and you’d be right. If household income and hence household spending is held down because labor gets an ever-smaller share of national income, while corporations, despite soaring profits, have little incentive to invest, you have a recipe for persistently depressed demand. I don’t think this is the only reason our recovery has been so weak — weak recoveries are normal after financial crises — but it’s probably a contributory factor.
如果你認為這對宏觀經濟不好,那麼你就說 對了。如果由於勞動力在國民收入中分得的份額不斷變小,家庭收入受到抑制,進而家庭開支也受到抑制,而與此同時企業儘管利潤高漲,但卻沒有投資的動力,那 麼這就會使需求長期受到抑制。我不認為這是美國經濟復蘇如此乏力的唯一原因,畢竟在金融危機後復蘇乏力是正常的,但它很可能是一個因素。
Just to be clear, nothing I’ve said here makes the lessons of history irrelevant. In particular, the widening disconnect between profits and production does nothing to weaken the case for expansionary monetary and fiscal policy as long as the economy stays depressed. But the economy is changing, and in future columns I’ll try to say something about what that means for policy.
澄清一下,我在這裏所說的並不會讓歷史的教訓顯得無關宏旨。具體而言,即使利潤與生產之間的脫節越來越嚴重,也不能否認只要經濟仍然受到抑制,就應該採取擴張性的貨幣和財政政策。然而當下的經濟正在轉變,我會在未來的專欄文章裏試著闡述這對政策意味著什麼。

2013年6月24日 星期一

數據可視化陷阱: Nightingale's 'Coxcombs' 等等

2013年06月25日 06:25 AM警惕“數據可視化”英國《金融時報》專欄作家蒂姆•哈福德
迷彩通常意味著與周圍環境協調一致。在一個世紀之前,戰艦想躲避潛艇時不會用這一招,因為在不斷變幻的海天背景之下,船首波與主煙囪會時刻暴露出戰艦的位置。於是炫幻迷彩應運而生,這種迷彩由彎彎曲曲的線條和五顏六色的花紋,以很抽象的方式顯示出來。採用炫幻迷彩的戰艦不難定位,難的是在程序繁瑣的攔截中,發射魚雷之前需要潛望鏡操作手迅速判斷出戰艦的航速與航向。也就是說,設計炫幻迷彩的目的就是造成誤判,有證據表明這種策略確實有效。
現在讓我們討論一下數據可視化,這是數字導向新聞報導中近來最炙手可熱的操作手法,不過這也讓我們想起弗洛倫斯•南丁格爾(Florence Nightingale)這樣的人物。她不僅是史上最著名的護士,而且是最漂亮的可視化技術“雞冠花圖”(Coxcomb diagram)的創始人。另外,她還是首位當選英國皇家統計學會(Royal Statistical Society)的女性會員。
數據可視化用複雜數據生成強大而精美的圖像。它就像行文技巧一樣:它能帶來舒適的體驗,如果應用得當,能成為一種發揮積極作用的武器;但另一面,它充滿誘惑,並可能具有欺騙性。我們對於數據可視化的經驗少於在修辭方面的經驗,在這方面還處於懵懂狀態,很容易可視化沖昏頭腦。數據可視化被等同於統計版炫幻迷彩的情形太多了——富有衝擊力的形象吸引了我們的注意力,而這要么不能傳遞有用信息,要么會在很大程度上誤導我們。
舉一個危害相對不大的例子,比如《紐約客》(The New Yorker)最近上線的地鐵不平等在線地圖。文中說:“紐約有不平等問題。”接著該文請我們點擊不同的地鐵地圖,這會讓我們看到一幅截面圖,截面圖顯示出沿著不同地鐵線路乘客收入中位數分佈的波峰和波谷。這一結果看上去十分漂亮,但是它所提供的信息遠遠比不上一幅地圖本來能提供的信息量。這其實是一件打著統計分析幌子的藝術品。
更有名的例子,是戴維•麥坎德利斯(David McCandless)令人印象深刻的動畫“債務方塊(Detris)”。在這個動畫中,巨大的方塊緩緩落下。為了向那個令人上癮的電腦遊戲“俄羅斯方塊”(Tetris)致敬,背景音樂採用了8位音軌。這些方塊的大小表示相應的美元金額。在“600億美元:2003年伊拉克戰爭耗費成本估值”的方塊之後,隨之而來的是“3萬億美元:伊拉克戰爭總成本估值”。在這之後則是沃爾瑪(Walmart)營收、聯合國(UN)預算、金融危機成本以及許多其他項目。
這一動畫純粹是一種炫幻迷彩。這完全把統計學的蘋果和統計學的桔子放在一起進行了比較。例如,與伊拉克戰爭有關的比較並不是第一眼看上去的那種“過去和現在的比較”,而是美國國防部(DoD)曾經估計的可能花銷與一種涵蓋因素更多的宏觀估值的比較,後者包括了死亡戰士生命的在財務估值,另外還包括了一萬億美元的“宏觀經濟損失”。伊拉克戰爭確實是一場災難,但完全沒必要為了證明這一觀點而在統計上採取調包手法。
麥坎德利斯告訴我們,信息可以是十分美妙的。不幸的是,誤導性信息也可能同樣美妙。或者,正如統計大師麥克•布拉斯特蘭德(Michael Blastland)所說:“我們很有可能會犯下與過去常犯的統計錯誤一樣的錯誤,只是表現形式更漂亮一些。”
那些漂亮的雞冠花圖也不例外。它們確實展示了克里米亞戰爭(Crimean war)中人員大量致死的原因,並且無可辯駁地證明了改善衛生條件能拯救人們的生命。但是南丁格爾傳記作家休•斯莫爾(Hugh Small)聲稱,南丁格爾選擇雞冠花圖的目的是為了專門證明以上觀點。實際上,簡單的直方圖原本能呈現得更清楚一些,但是就南丁格爾的目的而言,直方圖的問題在於因果關係表現得太過清晰,因為讀者會從直方圖得出結論,冬天來臨與糟糕的衛生條件導致的死亡人數同樣多。南丁格爾展示數據的方式是極有控制力的。這樣的呈現方式不是為了傳遞信息,而是為了說服讀者。我們觀賞當代數據可視化圖案之時,應該銘記這一點。
譯者/簡易




http://understandinguncertainty.org/coxcombs

Nightingale's 'Coxcombs'

Nightingale's coxcombsThrough her work as a nurse in the Crimean War, Florence Nightingale was a pioneer in establishing the importance of sanitation in hospitals. She meticulously gathered data on relating death tolls in hospitals to cleanliness, and, because of her novel methods of communicating this data, she was also a pioneer in applied statistics. We explore the work of Nightingale, and in particular focus on her use of certain graphs which, following misreading of her work, are now commonly known as 'coxcombs'.
In March 1854 war broke out between France, Great Britain, Sardinia, and the Ottoman Empire on one side, and Russia on the other side. Most of the fighting in the war occurred on the Crimean Peninsula, in the south of Ukraine, but wounded British troops were shipped across the Black Sea to hospitals in Turkey. The sanitary conditions of these hospitals were awful, and many more people died from diseases than from wounds.
Florence Nightingale arrived in Turkey in October 1854 with a group of women to work as voluntary nurses in the hospitals. They were initially denied entry to the wards, and it was not until the hospitals had reached a critical state in March 1855 that Nightingale and her fellow nurses were allowed proper access to the patients.
Nightingale realised that soldiers were dying needlessly from malnutrition, poor sanitation, and lack of activity. She strove to improve living conditions for the wounded troops, and kept meticulous records of the death toll in the hospitals as evidence of the importance of patient welfare.
After the war, Nightingale returned to Great Britain and continued to fight for better conditions in hospitals. She created graphs, which are often described as roses or coxcombs (although she did not refer to them as such), to highlight the death toll from diseases above the death toll from wounds in the Crimean War. One of her original graphs is shown in the following image.
Nightingale's coxcombs
Nightingale's coxcombs
Below is an interactive reproduction of this pair of coxcombs. Switch to Full Screen mode to get a better view of the animation.

2013年6月21日 星期五

品質眾生相 (19-21) :FBI 百發百中無怨無悔啟人疑慮/ 可悲的俄羅斯人民心聲/國防部瑕疵DVD

 品質眾生相 (19)
An apartment complex in Orlando, Fla., where Ibragim Todashev was killed by an F.B.I. agent last month.
The F.B.I. Deemed Agents Faultless in 150 Shootings

By CHARLIE SAVAGE and MICHAEL S. SCHMIDT

Critics say the fact that no agent in the past two decades has been disciplined for any instance of deliberately shooting someone raises questions about the bureau's internal investigations. 


 品質眾生相 (20) :可悲的俄羅斯人民心聲

A Year of Living Hopelessly 俄羅斯人絕望的一年

  A Year of Living Hopelessly 俄羅斯人絕望的一年 

 品質眾生相 (21) :

 離譜!國防部花860萬 買中製瑕疵DVD

〔記者陳璟民/台北報導〕國防部採購政戰宣導使用的DVD錄放影機,疑有 弊端。民進黨立委劉建國昨表示,經追蹤調查發現,國防部前年底花費八百六十多萬元,採購一千三百廿八台DVD,卻是中國製造、疑似仿冒、未經我國商品檢驗 合格的瑕疵產品,竟能驗收過關,恐有人謀不臧,檢調、監察院應立案調查不法。
國防部︰已求償 退換產品
國防部總政治作戰局少將副局長趙永生回應,國防部不會迴避責任,內部調查已送審計部、公共工程委員會,在採購程序、驗結案件上都在做檢討,目前認定廠商不符契約規定,要求將產品全部退換,維護國防部權益,也將在政府採購公報提報不良廠商予以停權。
劉建國展示所掌握的這批故障DVD並質疑,每台六千四百九十元的DVD,國防部沒按「軍事機關採購作業規定」驗收,只做「目視驗收」,迄不承認採購案有過失,產品為中國製造,用於政戰宣導,「難道國共真的一家親?」
立委質疑其中有弊端
他出示第三公正單位對DVD檢測的報告,點出其開機功能不正常、市售正版光碟無法播放、非正版光碟僅能播放片段、執行燒錄動作時會死當、遙控器功能失常、電源不穩等缺失一籮筐。
總政戰局文宣處上校處長余宗基坦承,七百廿台有問題,不良率五十四%,上週已請政風室查察;當初採購價格完全由市場機制決定,廠商投標都須出具產品出廠及保固證明,經確認為台灣廠商。
總政戰局政風室編撰黃建國說,本案是廠商履約交貨產生品質瑕疵,國防部已循法律程序求償,並依政府採購法規定進行履約爭議的處理。

2013年6月20日 星期四

品質眾生相 (16-17) :ESSEX effect : £50 for the 50th 才能理直氣壯/ 美製刷子....


品質眾生相 (16)

ESSEX effect / Square / Square 2

2013.6.19 接到ESSEX effect 第4期
真的是三十幾年來最漂亮的校友刊物---應該是建校50周年慶
可惜網路上還沒有此期的電子檔
這期的特色之一:
8葉的Pull-out: Unofficial history (圖文並茂)
Plus: Your news (6 pages), your books (2 pages, 13books 妙的是作者都是1981-2007年的畢業生), your careers....My Essex (圖文).....
 這樣.....跟畢業生提: £50 for the 50th 才能理直氣壯....

More
 http://hcbooks.blogspot.tw/2013/06/essex-effect.html


 品質眾生相 (17)

的確,真正奇怪的是美國仍有200多家刷子、掃帚和拖把製造企業。這些公司採用兩個策略來抵擋中國的競 爭:1) 不停地改變一切,或者2) 什麼都不變。基施納至今什麼都沒有改變。他用他父親50年前使用的方法製作刷子,使用很多相同的機器。他告訴我,堅持使用老辦法是因為,與玩具和T恤不 同,制刷生意有很大一部分要滿足專業人士的需要。這些人在選購時不只是看價格,而是更注重質量。面向專業房屋油漆工的供應商——格雷科毛刷公司 (Greco Brush Company)的掌門人邁克爾·沃爾夫(Michael Wolf)告訴我,他的顧客在開始每一單工作前需要知道,每把刷子上的每根鬃毛都牢牢裝在刷子上。牆上若留下一根鬃毛,就可能損害一名油漆工的聲譽,進而 會損害沃爾夫的聲譽。沃爾夫表示,他能在中國以便宜0.25至1美元的價格買到刷子,但他永遠不知道自己會拿到什麼。有些訂單收到的是次品,其他的根本收 不到貨。因此格雷科毛刷公司堅持與自己熟悉的公司打交道。「我父親和他父親在50年代的時候做生意,」沃爾夫告訴我。「現在我和他繼續這種合作,我們二 人。」
布勞恩毛刷公司(Braun Brush)的第四代總裁、53歲的蘭斯·切尼(Lance Cheney)採用了另一種策略。他告訴我,他寧可關閉公司,也不願50年用同樣的方法製造同樣的刷子。他不斷推出創新的刷子,使自己永遠不會面對競爭。 切尼製造一款專門給巧克力拋光的海狸毛刷子。他銷售給羊角麵包刷黃油的工業用刷子,以及清潔熱油鍋的耐熱型刷子。他說,現在通用磨坊(General Mills)和能源業都是他的客戶,他為前者製造早餐麥片食品生產線使用的刷子,為後者製造一系列用於清潔核反應堆管道的昂貴刷子。他甚至開發了裝飾毛磚 ——用於藝術牆飾的毛茸茸的面板。切尼表示,他最引以為傲的發明是一個幫助火星探測器清掃鑽探現場碎片的小刷子。當切尼看到其他公司生產由他首創的刷子 時,他往往會放棄這種產品,而不是開打價格戰。切尼說,在過去五年里,布勞恩公司每年增長15%到20%。

 美國刷子如何打敗中國製造
 http://cn.nytimes.com/business/20130620/c20economy/zh-hant/

品質眾生相 (18) :訪竹內弘高談UNIQLO等公司(游常山)

品質眾生相 (18) : 此篇訪談竹內弘高的作者:游常山   
他是我今年認識的朋友  現在任職天下雜誌特約記者



三年半前的舊作。留下來,敝帚自珍。一個星期密集整理,聽力提升不少。

這是一位傑出財經企管學者。才能從東京的一橋大學,被挖角美國哈佛大學。

他非常熟悉日本的『優衣庫』(UNIQLO)的公司,專訪圍繞著這公司和這公司領導人,柳井正。

當年60歲、現在63歲的前日本東京一橋大學商學院教授,竹內弘高,10年前,因為他擁有美國加州柏克萊大學管理學博士的專業背景,而被延攬與全球知名的哈佛大學教授麥可.波特,合寫【波特看日本競爭力】(Can Japan Compete?)因而聲明大噪.3年來,更以最新著作,【極端的豐田汽車】(Extreme Toyoda)而被視為企業戰略領域的大師。

10年後,竹內教授也單飛了,成為世界知名的管理大師,最好的證明就是: 2010年三月他就要轉赴美國學界的泰山北斗,波士頓的哈佛大學任教了。同時身兼哈佛大學日本研究中心的主任,所以「我還是會經常回到東京,」他說。

2010年一月中旬,他他應台灣趨勢科技董事長張明正之邀,訪問台灣,過去5年身兼趨勢科技公司外部董事,多年交情和研究的了解,他一直肯定張明正「打破傳統,不受框架」的創新領導,同時把張明正比喻成:「和日本Uniqlo公司董事長﹑也是首富柳井正一樣創新的CEO。」

在台北接受我專訪,竹內教授一身勁裝﹑不打領帶,高瘦靈活的體型不像60歲的歐吉桑,原來他酷愛打網球,維持健康。

以下是他獨家精闢分析日本企業面對全球化的近10來的軌跡和得失

問:我們從很大的問題開始。日本不像是其他亞洲國家那樣高速成長已經21年了,21年來,日本到底怎麼了?為什麼競爭力遲遲無法提升?

答:去年有記者問我,我回答說,2010年對日本整個國家來說,「關鍵字」就是「主動進攻市場」(attack),我認為日本陷入「自滿」太久,需要去「進攻」,要去「攻佔下一個市場」「攻下一個產業」「攻下一個新的管理的新理論」,很多國家也是這樣.。

問:你的意思是「再創新」(reinvent)?

答:是的。

問:為什麼這個概念現在這麼重要?

答:因為日本現在有「領導危機」,你根本看不到像是你們台灣趨勢科技董事長張明正這種型的,永遠在「attack」(攻擊),他是一個創業家,所以日本的公司有很大危機,我們看不到像是中國大陸﹑台灣﹑矽谷那種動能,因為這些地方的很多創業家,開始創業時候大概只有30﹑40歲,回顧快一世紀前,本田宗一郎﹑松下幸之助成立「本田技研」「松下電器公司」時候,他們也都非常年輕。你看日本現在很多歷經滄桑的資深傳產公司領導人(我不該說老,因為我自己也快老了),其實是應該有制度輪替,好比大集團的CEO像是總統那樣,上任做二任8年,然後該交棒給年輕的經理人,如果是只做一任4年,就實在不能創新,太短了不是嗎?

問:但是本來二任不就是8年了嗎?

答在日本是一任2年,二任只有4年。

問:所以,在日本,服務業和資訊業的世代交替比較明顯嗎?

答:是的,我們發現了一個新世代的領袖。例如,日本服飾業者Uniqlo 的創辦人柳井正(Tadashi Yanai),他們正要來台灣展店,上一次大概是一個月前,他在台灣招募員工,來了7百位應徵者,這就是我說的「攻擊者」,在一個舊的產業,用一個新的「商業營運模式」(new business model)這家公司就非常像是張明正的趨勢科技,在歐洲﹑在亞洲積極攻佔市場。

這家公司歷史才6年,算是一家新的公司,為了要和國際現有的服飾大品牌,好比瑞典的H&M,以及西班牙的 ZARA,美國的GAP,可以競爭,他們一定要走全球路線,而且一定要和這些廠牌有很大的差異,創辦人柳井正就是一個很有全球視野的新一代企業家。他的父親也開服飾店,但是基本上只有一家男士西裝服飾店,所以他算第一代創業,他接手後,經過幾次交學費的經驗,他企圖要改變服飾業者的世界版圖,他想要把這個世界版圖全部變成輕鬆的休閒服飾王國,這是他的企業使命,他希望讓這個世界休閒輕鬆化,他不賣西裝,只賣基本款。
過去你想到服飾業者,便宜一定無好貨,是不是?但是Uniqlo的個案,「便宜才正是好貨」,不但是好貨,而且強調,「最優的品質」且「合理的價格」,所以這就是他的營運公式,而不是一味告訴消費者,「你該穿什麼衣服?」反而是依賴顧客的主動回饋,柳井正說,「所謂Uniqlo服飾的產銷哲學就是:我們要製造那些元素,是顧客你們可以選擇,要什麼的服飾元素,才能符合你的個人風格?」所以,非常這家公司的產品個人化風格。

問:所以他的使命,反映了他企圖打破過去的社會嚴格控制,找到人性的風格?
答:是的,他希望打破框架,在現有的限制之外思考(go out of the box),直到目前,像是這種風格的領導者,總是被勸戒,「不行,不行,絕對不行,你這樣行不通!」但是今天,我們的企業環境,就是需要像是張明正﹑柳井正這樣的不墨守成規的企業家,其實日本今天之所以如此停滯,就是少了這樣的企業家。

問:但是我所知道Uniqlo服飾公司不是經營了60年了?

答:不是,他父親才是60年前開始,用這個Uniqlo服飾公司品牌,今年應該是第40年,至於柳井正他自己接手要改造這個企業,應該只是第四年。我答應張明正,如果柳井正來台灣訪問,一定安排他們倆緊密互動的時間,因為他們二人的領導風格非常類似。

問:他現在幾歲?

答:60歲。是會打破框架﹑非常有競爭力那型的CEO。

問:但是聽起來,Uniqlo服飾公司的生意模式,好像是西班牙的ZARA,也是定位在「便宜時尚」特色?

答:柳井正所導入的競爭策略是非常不同於西班牙的ZARA,他主攻的定位不是「時尚」(fashion)而是「服飾的元件」(parts), Uniqlo服飾提供的是非常基本的「服飾要素」(basic components),他們也在賣「科技」,如果你買了他們的產品,你也買了日本的紡織科技,最好的案例就是Uniqlo服飾的內衣,運用到日本紡織獨家科技的「Heat-tech」(保溫科技),光是去年就賣掉1千5百萬件,Heat-tech系列內衣,非常薄的衣料,但是非常保暖的內衣,而且人人買得起,是非常高的日本紡織科技。

問:買多少錢一套?

答:大概1千元日圓一件?

問:這麼便宜?

答:各種款式,「護頸」(turtle-neck)的大概2千日圓一件。「Heat-tech」系列的「護頸」(turtle-neck)內衣有10種不同顏色可以選,所以,可以搭配,外出服,創造顧客自己的「混搭」風格。

問:為什麼他一直堅持「休閒」風格?

答:他一直都是堅持「休閒」風格,他想到這個定位,是得自於美國的「Coop」文具專賣店的開店方式,學生可以帶著籃子進「Coop」文具專賣店,挑任何一種文具﹑書籍,結帳非常快,非常像是超市結帳模式,柳井正看了之後,說,「我也可以把這種開店模式用在服飾業,就是自助式。」

每一種款式都擺設出來,非常整潔,像是超市。

過去像他爸爸那個時代的服飾店,店員才能幫你拿衣服﹑試穿,這是「自助式」,創造你自己的風格。

問:十年前他以創新出名,但是現在他在台灣出名是因為低價。為什麼?

答:他的致勝策略就是「低價」加上「高品質」。他能夠做到低價,因為他有「一條龍」上﹑中﹑下游「垂直整合」的製造生產體系,從工廠到店面,所以他可以整體調控,過去服飾業者通常是跟大盤批發衣服,大盤決定進貨成本,而柳井正的公司,不被上游廠商控制。

例如,日本有一家服飾品牌「VAN」他們就是有一個上游供應商「木堅 山」(Kashiyam),這個大盤商,告訴VAN所有店面,「能賣多少錢」「可以賣什麼衣服」他們沒有權利決定自己。反觀Uniqlo因為都是自己掌控,從一開始,就可以決定我要生產什麼衣服,而幾乎所有生產工廠多在中國大陸,所以也聽命於Uniqlo總部指揮,這個很迅速有效的「運籌管理」再賣到所有Uniqlo自己店面,所以這樣的「垂直整合」成本會大幅壓低,有這樣系統,當大陸變成貴了,還可以把工廠移到越南,甚至柬埔寨.。

所以Uniqlo可以控制自己的「供應鏈」,但是對這個公司,管理的「關鍵字」不只是「快速」而且是「高品質」;例如獨家科技的「Heat-tech」(保溫科技)內衣產品,今年市面買到的,就不同於去年的「Heat-tech」,事實上,這是5年前開始上市的內衣系列,但是每一年都有改款。

問:他生產的每一種衣服,都有高科技技術?

答:紡織質料的科技都是高科技的應用,所以用高科技結合紡織製造業,而所有這些合成纖維原料,都是和日本領先的纖維廠,「東麗」(Toray)的合成纖維部所製造的。

另外,像是牛仔褲,他們就和廣島一家紡織合作,我忘了公司的名字,也是最高品質的供應商。

問:這麼高品質,怎麼能這麼低價?

答:因為他們一訂購就是百萬件數的巨量。因為經濟規模。你只有像是他那麼大量,才會有談判力,因為經濟規模夠大,供應商願意降價

問:我們可以說Uniqlo是日本最成功的公司嗎?

答:是日本目前成長最快的公司之一。也可以說是目前最有「創業家精神」的公司,最創新的公司,非常成功。

問:和新力公司或是豐田汽車比如何?

答:Uniqlo運用的也是這些高科技﹑汽車公司的心態來經營。好比,過去服飾業應該是很沒有效率的,因為有很多層的供應商,很小的工廠,Uniqlo的心態則是我們希望能像是「所有的科技(IT)公司那樣有效率」,所以他仿效的對象是美國矽谷的公司營運模式,或是像是你們台灣的台積電,也就是IT的營運模式。

好比你看蘋果電腦,有這麼多的創新,所以他也希望將服飾的生產銷售模式,變成像是蘋果電腦的產品一樣,所以,柳井正,他已經連續二年,是日本最有錢的人,「Forbes」的排名,他卻和我一樣,戴的是瑞士的「Swatch」手錶,三天前我遇到他,他就戴著這牌的手錶,他認為,「Swatch」是非常便宜,非常時尚,高品質,可以跟勞力士比,非常堅固耐用,而且,同一款表,可以有十種顏色讓你混搭衣服造型。

我18年前初次遇到柳井正先生,2年前他為什麼挑選我進入他們公司董事會的最高顧問會議(Advisory Board),就是因為他參加一個企業個案研討會,當時我所主講的個案就是瑞士的「Swatch」公司分析。他日後發展Uniqlo新的營運模式,就是從那次研討會開始。

問:是不是也可以分析一下,瑞典的H&M,以及西班牙的 ZARA,美國的GAP的競爭優勢?

答:這三家的營業規模都三倍大於Uniqlo,他們是強勁的對手,最大的差異是,他們追求的優勢都是「時尚」他們的利基客戶幾乎都是「永遠的21歲」,本季的最新流行款式﹑設計﹑顏色,這就是這個行業的遊戲規則,對嗎?他們賣的是非常集中而精準的顧客。

Uniqlo反向操作,賣的是「基本款」像是「chino pants」(工作褲),是賣給所有的人,從3歲到80歲都可以穿,Uniqlo的所有產品,不像他的世界級的競爭者瑞典的H&M,以及西班牙的 ZARA,有區隔﹑有利基,Uniqlo就是不把市場區隔(segment)。

所以,如果你去任何一家Uniqlo店面,有老爺爺,有媽媽帶著小孩,有像我這種年紀,有年輕女孩,通通在同一家店挑衣服,你有在ZARA看到像是我這種60歲的先生在挑衣服嗎?或是80歲的老先生客戶?

問:不過他們還是有「ZARA小孩」「ZARA女性」「ZARA男士」還是有區隔的?

答:但是Uniqlo只有一個品牌。

問:瑞典的H&M,以及西班牙的 ZARA,美國的GAP全球重要城市都有店面,Uniqlo怎麼迎頭趕上?

答:在「全球化」這個面向,他們當然是遙遙領先,在紐約,Uniqlo只有一個店面,在巴黎也只是2個月前,開了一家店,他的策略是在大城市只開一家很大的旗艦店,然後,有很多層樓,瑞典的H&M,以及西班牙的 ZARA,美國的GAP,當然都有自己各大城市的旗艦店,但是大多設在百貨公司﹑購物中心裡面。

Uniqlo反而經常只在一個主要城市開一個大的旗艦店,少數像是紐約這種超級都會,他會在中心都會區曼哈頓開5個店而已,紐約成功後,他才會攻下一個市場,好比美國西部的舊金山。

問:柳井正從你身上得到什麼樣的國際化佈局的建議?

答:我的專長是「全球化」,我因此在二方面幫忙他,第一:如何招募全球人才?為了要在全球市場成功,必須要有全球營運人才。

目前,他的公司還是100%日本員工。我和我的同事,一起幫忙招募國際營運的人才。我們計畫幫他招足100位海外經理人。同時,也幫他培訓目前已經在任的公司經理人,讓他們成為全球化的人才。總共有200位經理人的人力資源計畫。
問:一定要是初出社會的新人嗎?
答:不一定,只要他們能在1年內快速上手,成為店長,5年內成為區域主管,這200位新人都可能成為Uniqlo未來的領導人。

國籍會成為一個問題。柳井正先生寫給我的卡片,他說他2010年計畫是,「是我的控股公司Fast Retailing的大遷移年(Great Migration of Fast Retailing People)!」

他的意思就是,日本國籍的員工,要很高興能在海外工作,所以Uniqlo中國分公司的總經理,說不定有一天會調派莫斯科Uniqlo當主管;「全球化」是非常困難,就像是很多企業所遇到的。這會是日本企業全新的商業模式?

問:舊的模式是什麼?新的模式又是什麼?

答:舊的模式是以出口為導向,只派一個日本主管去海外當總經理,成功了再移交當地培養的主管,但是Uniqlo的模式是非常像趨勢科技的模式,雇用全球各地﹑不論國籍的所有優秀經理人,所以在台灣可以雇用700人,在東京600人,菲律賓超過1千人,美國還有4百人。

這就是新的「全球化模式」,雇用好的人,派到世界各地,國籍不再重要。過去,都是日本人當最高主管。現在非常多元,非常像是顧問業者,像是資深的Accenture顧問公司,不管你是哪一個國籍,只要你能晉升到合夥人地位,根本沒有總部,而且雇用全球最優秀人才,讓他們一起經營。

我現在做的是,讓未來這200位國際經理人,分享同一個經營原則,同一個企業文化,很像有些公司所扮演的「文化長」角色,Uniqlo一旦成為全球公司,主管間需要分享公司文化和經營原則,所以我們要發掘「什麼是公司的核心價值」「什麼是公司的經營原則」,所以在任何一個公司經營的價值鏈,都可以照顧到。

問:2年前你進入這家公司,2年來你發現,這家公司有何不同?

答:我發現柳井正先生,有點像是張明正那樣瘋狂,日本人的管理風格,你知道,永遠是「改善」,而他們二人是「大刀闊斧」(chop)顛覆現況,他的夢想,是2020年達到今天營運規模的7倍。不只是營業額,利潤目標也要達到。依照這個願景,Uniqlo每年成長目標至少是20%,這真的是很瘋狂,這是「跳躍式的成長」。他是一個狂人,有很遠大的夢想。

問:他的個人管理風格是什麼?

答:非常事必躬親(hands-on)。「鉅細靡遺」,西方人說「上帝就在細節上」。我們管理實務上說,「管理」也同樣道理,絕不能疏忽細節,蘋果電腦的賈伯斯也是這樣,非常注重細節的管理。

問:你會如何定義他的企業文化?

答:他現在有一句「三段論」的企業文化說法,「先改變人的服裝,再改變人的習慣性智慧,最後就能改變世界。」

所以這個企業文化就是:「永遠在變」。

問:他怎麼能成為日本最富有的人?是公司股票市值增加嗎?

答:是的,他個人就擁有4成的公司股票。即使像是汽車業的豐田家族,全部持股也不過是2%。

我們需要新的公司領導人,既有股權,也有管理權,現在老派的日本公司,長久演變以來,專業經理人都是「沒有很多,這是錯誤的管理模式,的股權,也只有幾年的管理經驗」這是錯的。

問:那豈不是回到過去的「家族企業模式」?

答:是的,我就是如此主張。擁有所有權和管理權,就沒有公司治理的問題。

問:你認為這是最新的潮流嗎?

答:我主張的是賦予最高層的管理者也有公司所有人的心態,這樣他們「經營權加上所有人的心情合一」前提做到後,再賦予他們足夠的時間把他們制定的策略施展出來,如果只是四年,做到一半,只夠交棒給下一任。

問:那至少要幾年?

答:例如至少二任八年在位,專業的經營者才不會有過客心態。

問:他如此集權,有想過接班問題?

答:所以我們任務之一也是為他制定一個「接班計畫」。他希望接班人至少要比他年輕20歲。

問:他的兒子如何?
答:兒子已經在公司上班,但是他堅持,以後兒子確定只是家族持股的董事代表,最高主管要外部找。

問:為什麼?

答:他自己當初是為父親那家西裝店做事,兒子第一份工作則是為高盛工作,不同產業,路不一樣。

問:比較之下,新力出了什麼問題?

答:全球化競爭。30年前,新力和松下是勁敵,今天,最大的對手,也許是美國的蘋果,或是韓國的三星,都是,過去,新力只要了解松下做什麼就好了,現在「與敵人共舞」,既要和三星做生意,買他們的晶片,也要和三星搶同一個市場。

過去,他們只出口,「日本製造」品質好,但是現在消費者不在乎品質是否為頂尖,只要用「合理價格」買「最新產品」,他們也不在乎品牌,品牌忠誠度沒有了。最大的教訓,就是:真正能成功的是「內容本質」(content),你看蘋果電腦,大紅的iPod,賣的其實是音樂,而 iPhone賣的其實是「溝通」;如果蘋果位在的競爭位置是「大宗家電消費品」(commodity),消費者就會不斷期待殺價

問:新力有很大問題?

答:我覺得是。但是另一方面,競爭又是好的。例如,Uniqlo,就因為有世界級的強敵,才能更好,或是像是趨勢科技,也是有掃毒軟體的競爭者。競爭是好的。

你需要做的是,做些和對手不一樣的東西,那是真的挑戰。

問:新力能再反敗為勝嗎?

答:他們有科技,但是需要徹底改變心態。從製造業,變成內容提供者。

問:我一直以為新力已經是內容廠商了?他們有電影公司?

答:他們在電影這個領域有。

問:豐田汽車呢?

答:豐田,依照我個人看法,很快就會回復元氣,整體汽車業已經受到豐田的影響了,現在豐田的競爭主要是三方面:

第一,新興經濟體的汽車工業的競爭,例如印度的塔塔汽車,已經可以出產2千5百美元(不到8萬台幣)的汽車了,過去,豐田看的對手都是福特﹑通用這一個級數,沒有想到印度超廉價汽車會起來,

第二,新形態的汽車,環保(電動引擎)汽車大為流行。所以現在電子業者也可能跨界成為汽車業者,所以電動車,也會對豐田的傳統汽油引擎車造成衝擊。中國現在做電動車,將來可以輸出,搶走豐田在世界的市場。

第三,是消費者觀念革命,有人自問:「為什麼我一定要買車」?很多人願意騎單車,或是有人主張公共運輸,把公共運輸系統整體改善,所以不需要人人買車。

問:當他們要改變既有的「豐田模式」,是什麼樣的原因下?

答:他們很聰明看到世局轉變。他們有出版「豐田模式」(Toyoda Way),如果你讀過那份文件,其實日期只有到2001年而已,意味著,以後的「豐田模式」都不是這樣,他們是一個會「持續改善」的公司,經常「創新」的公司,企業發展精神面,這方面不會變化;但是「持續改善」和「創新」的具體做法﹑內容,一定會變化。

問:那現在「豐田模式」(Toyoda Way) 2011年的內容是什麼?

答:過去2001年豐田企業文化有四個支柱,「不斷改善」「現地務實主義」(Genjigenbutsu)「對人尊重」「永遠挑戰」。現在就不知道了。
問:你也是豐田的顧問嗎?

答:不是,我只是研究者。

問:你總是回到豐田做研究?

答:我們現在有一個新的「豐田模式」研究計畫,3年前開始的。計畫名稱是「危機後的豐田」。

在汽車產業,一個新產品研發時程,是5年,但是服飾業的研發時程只要5個月,而防毒軟體產業,說不定5星期就要更新了。「產業循環」很不同。但是「豐田模式」經過長久醞釀,常會有「碰!」的爆炸式的飛躍成長,每日改善的成果,例如,「油電混合車」的Prius就非常成功。

問:做「豐田模式」研究,你都會問哪些關鍵問題?

答:我們上一本「極端的豐田」(Extreme Toyoda)出版後,他們讀過後其實很高興,說「你們的研究讓我們赤裸裸無所隱藏」,他們都知道我們研究提出的觀點,但是他們自己人討論,不會用學術觀點的語言來表達,所以,他們會說,「我的天啊,這些教授真的把我們都曝光了!看透了我們。」

為什麼可以做到?我們一共訪問了220人,工程浩大,所以他們很肯定我們的研究成果,說我們說的是事實。他們說,讀這本書,是很好的學習機會。「豐田公司最大的問題就是,每一個員工進來時候,就只看到豐田模式的成功,從來沒有看過失敗,所以,這本書提出部份觀點:哦,「豐田模式」也會跌跤,為什麼我們「豐田模式」也會跌跤?所以有外來人以客觀分析來看「豐田模式」,他們肯定這是很好的學習機會。

所以他們想要導入的新「豐田模式」會是:「我們做錯了什麼?」「我們要如何再度成功?」他們需要一個外來者用客觀的眼睛來看這些。「極端的豐田」的研究最原始有三位作者,後來又多了一位作者,共四位。

問:那你們這本新的「豐田研究」又有什麼新的發現?

答:他們了解到「豐田模式」是以舊有的「線性思考」,認為世界就該照著既有的模式走,認為只有管理得當,每年就應該成長,而且認為會永續成長,所以最大的問題,就是「豐田模式」的員工沒有面對過失敗,不知道如何因應。相反的,Uniqlo常常犯錯,總是小失敗不斷,反而應變能力十足。因為公司規模小,失敗教訓也不會太昂貴。

問:你曾接受美國「商業週刊」採訪說,日本的管理教育MBA總是被世界排名疏落,所以沒有進入排名,現在你認為如何?

答:日本的管理教育要能進入全球競爭,首先要得到國際認證,我們正在推動日本管理教育認證,認證系統是「Aequis」,已經十年。我們在東京一橋大學商學院的MBA已經成功吸引了世界7成的國外學生,很多是台灣來日本留學的。我們也是日本所有大學MBA課程中,唯一要求要考美國的「GMAT」考試的,而且要達到600分才能申請。所以,我們也有歐美的申請者,不過我們班很小,每年只招收55位MBA學生。

問:你怎們看日本的整體現狀?

答:日本再度發展,第一,還是要靠科技,而且還是要靠綠色科技,我們應該和台灣﹑中國大陸一起合作,開發新產品,攻佔新市場,而中國大陸是我們最大的市場;第二,我們需要廣求世界的人才,建立全球人才庫。我們日本的企業都是很大型﹑很複雜,這些企業碰在一起,都是老模式,就是會缺新的「商業模式」。我們只能和日本以外的國家合作,例如台灣﹑韓國。最大的市場印度﹑中國,所以結合這些人才﹑資源才能進攻新市場。

例如,新力一旦有了新的商業模式,就可以對消費者有新的「價值主張」,新的商業模式就會誕生。

問:所以,你很樂觀?

答:我們已經學會教訓,就是絕對不能讓日本人一意孤行,一定要結合亞洲其他國家一起進攻新市場。我們一定要「開放來源」(open sources),所以日本要開始接受新的移民,新的跨國合作模式,才會成功。

2013年6月17日 星期一

品質眾生相 (11-15) :鄭崇華先生的品質與可靠性歷練。 (12): David Eastwood教育的質量評估 (13)大學應善用YouTube等等資源



品質眾生相 (15) :
 耳聞或體會過5S的朋友一定知道:
整理 整頓......
個人品質Personal Quality (PQ)很重要 .......
我們的朋友卡洛女士最近2篇"新冰箱運動"就是5S+PQ的模範生
 http://blog.roodo.com/michaelcarolina/archives/25323000.html

品質眾生相 (14) :

剛退休的前國家發展和改革委員會高級研究員嚴浩2012年撰寫的一份報告顯示,由於員工欠缺機器操作能力,導致約三分之一的國產產品通不過質量控制測試,每年造成的損失高達2000億元。
 About one-third of domestically produced products cannot pass quality-control tests because workers are not qualified enough to operate the machinery, resulting in a loss of 200 billion renminbi a year, according to a 2012 report by Yan Hao, a recently retired senior research fellow at the National Development and Reform Commission.
 職業教育為中國農民工帶來希望Trade Schools Offer Hope for Rural M...


品質眾生相 (13) :大學應善用YouTube等等資源
蔡兄:
我今天第一次在臺大的YouTube的特定校園頻道上看 ,他們近幾年的畢業典禮的來賓演說錄影.
這7-8年前,Stanford 等各校即利用來做2小時(廣角)的特別演說---如Apple得S. Jobs演說。 臺大的還只是每次20分鐘。
臺大校內已有多年的"我的學思歷程"和"胡適講座"演講近百部, 而以他們的資源 ,都還要利用YouTube的容量和 品質。
我去看東海的,都是幾分鐘的trivial (對校政/校譽而言)錄影......
YouTube 校園是免費的 (要申請 這沒問題我看到個人申請的一次上傳6.5小時的)。
我建議您們快快利用他們......

品質眾生相 (12)
但我認為要評估教育的質量和授課的質量是比較難的,評判一個教育是否高質量,要看畢業生畢業之後做了哪些事情,得到了怎樣的成就。
伯明翰大學校長Vice-Chancellor Professor David Eastwood談教育...



品質眾生相 (11) :台達電集團創始人鄭崇華 先生的品質與可靠性歷練
(2009) 鄭崇華先生臺大畢業典禮致詞 (Mr. Bruce C. H. Cheng's NTU Commencement Speech 2009) 
http://www.youtube.com/watch?v=X6RYG_CIJjk

講稿全文 http://goo.gl/b6hZ0

2013年6月16日 星期日

品質眾生相 (9) Chrysler沉淪: 下得了台嗎? (10)日本60年代即進入品質發展成熟初期


*****日本60年代即進入品質發展成熟初期---由英文名著的翻譯可知.....


J. M. Juran
プロフィール1904年 誕生
1912年 アメリカにいる父親に一家が合流
1920年 ミネソタ大学入学
1924年 シカゴにあるウェスタンエレクトリック社のホーソン工場で働き始める
1926年 ホーソン工場訪問中のベル研究所のチームから検査訓練プログラムの一員に選ばれる
1928年 品質に関する最初の作品となる訓練小冊子「製造上の問題に応用する統計手法」(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems)を作成
1937年 ウェスタンエレクトリックのニューヨーク本社で生産工学関係の長
1941年 レンドリースの局長補佐
1945年 ウェスタンエレクトリック社を去りニューヨーク大学へ
1951年 「品質管理ハンドブック」(Quality Control Handbook)発表
1954年 講演のため日本に招待される
1964年 「現状打破の経営哲学」(Managerial Breakthrough)発表
1979年 ジュラン研究所設立
著書/関連書「現状打破の経営哲学―新時代の管理者像」(Managerial Breakthrough
日本化薬 訳(1969年発行 日科技連出版社)
「品質管理ハンドブック 全3巻(I経営革新のための品質管理、II品質管理のための統計手法、III主要産業における品質管理)」東京レーヨン株式会社 訳(1966年発行 日本科学技術連盟)(Juran's Quality Control Handbook





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Lewis W. Diuguid
Chrysler refusal of voluntary recall could turn ugly

By Lewis W. Diuguid

The Kansas City Star
Chrysler is setting itself up for a head-on game of chicken with the National Highway Traffic Safety Administration.


The federal agency asked Chrysler to voluntarily recall Jeep Grand Cherokees from 1993 through 2004 and Jeep Libertys from 2002 through 2007 because of a risk of a fuel tank fire in a rear-end collision. Chrysler refused.
That’s a huge number of vehicles — 2.7 million — and the cost of fixing the problem would be just as big for the automaker, which is majority owned by Italy’s Fiat SpA, The Associated Press reports. The automaker with federal help clawed its way back from the financial brink during the Great Recession.
Making the multimillion-dollar fix could send Chrysler into a financial spiral again. But the danger and liability of those SUVs to their owners and passengers also is massive.
The National Highway Traffic Administration can order a recall and go to court to enforce it. An automaker’s refusal to comply is rare.





Chrysler 'No' To Voluntary Recall Could Be Smart Reputation Strategy

VALLEJO, CA - MAY 02:  The Chrysler and Jeep l...
(Image credit: Getty Images via @daylife)
It seems obviously dumb, at least at face value. The government asked Chrysler to recall 2.7 million Jeeps because their rear-end gas tanks have a tendency to blow up in crashes. The company said no, and is making the case that the Feds reached a faulty conclusion. Automakers rarely defy such requests; rather, communications experts explain that failing to move fast enough on recalls is tantamount to brand and corporate reputation death. The damage to public opinion will be too high.
But the real story is never that simple, any more than it’s reasonable to think that Chrysler’s leadership is so tone-deaf. The unfolding situation is a good excuse to analyze how we understand corporate reputation and, in doing so, perhaps discover that the company is smarter than we think.

Here are three different ways of looking at it:
It’s simply a question of timing. Chrysler announced today that it’s recalling 630,000 Jeeps to fix air bag, seat-belt, and transmission leak problems. Perhaps it fully expects to comply with the government’s request on the gas tanks, but its dealers and suppliers need to sequence the required repairs, so it’s buying them some time.
Its stakeholders reward obstinacy. There are huge, thriving communities of employees, suppliers, and other services providers that do business with Chrysler every day, and thereby value its reputation. Maybe standing up to the government makes Chrysler a more reliable or confident partner to them.
It may have no other choice. I’ve read some reports that there’s no real “fix” for the Jeep gas tanks short of redesigning the vehicles, so Chrysler could be facing an existential problem. Maybe it needs time to finalize plans to buy back all of the vehicles back, or deliver some other immense response.
In each instance, the company would be addressing the needs of stakeholders who will determine the company’s future valuation, and not the demands of public opinion. My guess is that it has done the math and calculated the costs of its decision, as evidenced in risk profiles (likelihood and cost of accidents/day of refusal), disruptions to its supply chain (replacement parts and/or design changes), recall-related marketing expenses (including outright buybacks), and potential impact on end-consumer decision-making (my gut tells me that recalls are common enough that most consumers won’t remember or differentiate this one, unless it’s a lingering problem).
Conversely, it has probably calculated the benefits of taking its bold position, seen in the terms it can give its vendors (or they require of it), the constancy of its cash-flow, a rise in employee productivity or enthusiasm, and other measures that have objective financial consequences.
To glibly pass judgment that Chrysler has made a bad PR move or somehow destroyed its reputation is to misunderstand the way public companies operate and make decisions.
It could still well be the wrong thing to have done, even if the company can point to the right reasons for reaching that conclusion. There’s something called the precautionary principle that says that when there’s no objective consensus on the harmful effects of a policy or act, the burden of proof falls on the entity taking the actions. Living up to this principle can be quite expensive, and Chrysler isn’t living up to it.
But when all the online chatter and Monday-morning expert quarterbacking have subsided — which will be soon, if it’s not already happening — saying no might turn out to be the smartest thing Chrysler could have done.
It may have been its only choice.

Read more here: http://www.kansascity.com/2013/06/05/4274681/chrysler-refusal-of-voluntary.html#storylink=cpy

2013年6月9日 星期日

品質眾生相 2013 (7),《天下雜誌》/《親子天下》得獎 ,「天下雜誌群」昇天,(8) HACCP認證


7. 《天下雜誌》/《親子天下》得獎 ,天下雜誌群昇天
 我上周將 創辦「天下雜誌群」的殷允芃女士列為推崇的創業家。今天這篇只是談點多元化經營的困難: 無法各事業部都很傑出。

我對下面的報導困惑 (有點語義混淆),因為:"天下雜誌得獎 ,天下雜誌群昇天"--整篇故意說:《天下雜誌》和《親子天下》=天下雜誌群 (《天下雜誌》+《康健雜誌》+《Cheers》+《親子天下》+「天下雜誌出版」。)

亞洲最具權威的新聞大獎之一SOPA(亞洲卓越新聞獎),昨日(6日) 於香港公布。2013年,天下雜誌群以深度的報導及多元的解讀型式,在亞太地區653件作品中脫穎而出,摘下2座首獎。
「卓越經濟報導獎」首獎作品:「韓國15年甩開台灣」 (Excellence in Business Reporting)
在經濟報導的部分,《天下雜誌》製作的「韓國15年甩開台灣」,以完整的研究架構、優異的分析寫作,獲得卓越解釋性報導獎首獎。
韓國15年甩開台灣」從歷史的縱深切入,以近15年的數據分析,具體的將台灣及韓國兩國的經濟實力消長,用圖表、用抽言、用文字清晰呈現,分析韓國如何用15年的時間,甩開台灣;並以多面向採訪,解析韓國的成功與失敗。
這15年的意義相當戲劇性。15年前,韓國在1997年亞洲金融風暴中破產,被IMF接管,而台灣當時全身而退、驚險過關。但經過短短的15年,韓國不僅成為世界第9大貿易國,還擠身G20之林,遠遠的將停滯不前的台灣甩開,用文字,記錄台灣與周邊關係的經濟互動史。
主辦單位表示:這是一篇值得所有亞洲人閱讀的專題報導。
「卓越多媒體新聞獎」首獎作品:「國家之路」多媒體數位專輯(Award for Excellence in Multimedia News Presentation)

另一項大獎,由天下雜誌群集團期下的《親子天下》「學習的革命」網路數位專輯拿下,該專輯以強而有力、多面向的多媒體,呈現專業編輯的數位專題,被一致評選為卓越多媒體新聞獎首獎。
在 台灣教育大改革啟動之際,《親子天下》不遺餘力規劃一系列專題報導,於日本、英國、上海越洋實地採訪報導,並建置《學習的革命》網路專輯。結合圖片故事、 精采影音、實用PPT等並與親子天下FB社群媒體串聯,期望帶給讀者多媒體整合的全面服務,也使台灣教育在新媒體的傳播下獲得更多有益的資訊。http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5049717&page=2



8. 毒澱粉事件之一事件
 尤其其中一部是餐飲配送車,車後箱大剌剌寫著「貼心、用心,HACCP認證,無防腐劑無塑化劑...」,但車身卻是髒的不忍卒賭,看來真是諷刺!
 看到謝永祿 的"與其沉淪,不如歸零〜" 這段,想起約10天前的某家廠商,它的國家食物安全章和HACCP食品安全認證等都是"自己來"---仿照logo或自己說"我廠是HACCP"、(或ISO22000.....)。

這些都曝露出來台灣的什麼認證等等 ,可能都是買來的或造假的。


品質眾生相 2013 (1-6)





 1.
台灣6月6日
米商為了行銷,多會在包裝上加註等級,強調米質,但消基會抽查市售的「糙米」發現,有6成虛報等級,有些標榜一等米其實只有三等,甚至標榜有機米還被驗出了農藥。

外包裝上標榜著一等米的統一生機糙米,卻被消基會檢驗出品質未達標準,甚至沒法擠進等級米,民眾氣得大罵被騙錢,因為同樣重量的糙米,標榜有機價格就貴了快兩倍,全台販售統一有機米的店家生意更大受影響,不過統一生機透過聲明稿表示,他們自行送驗的結果都是一等米,還會再找第三方檢驗自清。

2.

当错别字落到我的肩上
FT中文网专栏作家老愚:在无意间看到的央视节目里,
时有错别字,不论是主持人的口误,还是字幕录入者的粗心,都时时令人惊心:那么一家显赫的传播机构对文字的态度,竟然是如此轻佻。


3.俄羅斯新聞網 有煩體字版. 德國之音心中沒台灣等地.網路設計品質太差.
http://big5.rusnews.cn/guojiyaowen/guoji_shehui/20130608/43786048.html
列寧告知將從伯爾尼回國的電報在倫敦拍賣行展出

俄新網RUSNEWS.CN倫敦6月8日電佳士得拍賣行發言人向俄新社表示,弗拉基米爾•列寧一份告知他將從瑞士回到俄羅斯的電報在該行展出。 電報將成為6月12日在倫敦舉行的"書籍和手稿"拍賣會上的拍品。 得知俄羅斯發生了二月革命,列寧立即計劃從瑞士回到 ...

4.


聽你咧『便所底彈吉他』~臭彈!

見這則新聞後很不以為然。某社會知名人士在中興的畢業典禮上大放厥詞,對即將進入職場的莘莘學子以「月入低於五萬別儲蓄」妖言惑眾,要說此現象正如中國古籍《漢書》所說的「大逆不道」,典籍的「眭弘傳」有這麼一句話:「妄設妖言惑眾,大逆不道。」

「儲蓄就會變宅男及宅女」,什麼鬼話?拿鬼話來對人說,這就是十足的妖言惑眾,大逆不道。
⋯⋯更多
· 9小時前

  • 詹智鈞 我也深有同感啊

  • 陳益杉 大眾是盲從,媚俗的,連老師也不例外
  • Hanching Chung 這 篇很有道理.很值得傳播.這種現象似乎各國都類似: 昔日Dr. W. Edwards Deming 說某大學最叫座的老師開的課. 多危言聳聽的錯誤.....在最近所謂台灣食品王國破滅的"新聞"下. 還沒人檢討王品集團的"品質".....我最近與一位留美朋友有機會一試.並在台南某大學教授的fb上提出"品質"建議. 朋友說我不改說直話的個性......戴先生近十幾年來創造新型店的奇蹟.以及種種"放言".或許也是台灣華而不實的風氣之表現......此篇連同"南 方朔觀點-台灣飲食王國形象的破滅!"收入日記並說謝謝.

  • Fred Chen 喔,原來低於五萬不要存錢是在中興畢業典禮上講的

  • Onionhead Cerebrum 鍾老師,你過獎了,但請用。
    全面品質是要透過全構面的經營(management),不是部份管理。我一直認為品質是經營出來的,不是管理出來的。經營要企求發於己身的「素養」,管理則藉由外部規範和獎懲施之就範。
    縱然某些言論非實體產物,但只要涉及素養的孕育,就需要對其品質加以關注,基於這項緣由和認知,委實看不下去偏誤或是謬誤的思潮如此大規模的輾轉傳播,扭曲價值,便是遠離品質素養。
    受到日本的「5S」理念影響,第5個S就是素養。
    我在企管系所唸書,我一直認為企業是經營,企業不是管理。當初中譯太離譜。「management」既可是管理,當然也是經營。「經營企業」「企業經營」才是字義的精髓。
    如有謬誤,請鍾老師、詹醫師、益杉兄不吝指正。
      經營vs 管理: 文字是"約定成俗"的.現在台灣各大學.除大同大學之外. 都將MANAGEMENT翻譯成管理.....美國也會有這語義問題.所以又談 manager vs leader.....王品很會善用"品質經營"的道具: 譬如說 顧客意見調查......我看到許多年輕人在那兒學習"服務" 這何嘗不是好事. 現實上目的與手段不容易區分.....不過 多討論總是好的.


    5.
    南方朔觀點-台灣飲食王國形象的破滅!           2013-06-04 01:31中國時報

         以前在大學以及研究所博士班念書時,我專攻的是樹木代謝化學,
    因此化學這個領域我一點也不陌生。我印象最深刻的乃是當時曾選修了農化系陳幼石老師的「天然物化學」,陳老師是個非主流的蓋仙級人物,他上起課來都是在說些什麼東西有毒不能吃之類的題目,由於他的課是非主流,幾乎無人選修,後來這門課遂無法開成。但上過短短的幾節課,我至少知道了台灣的飲食中有太多化學添加物,台灣的飲食行業是個高風險行業。
         台灣的飲食化學開始於台大還是帝大的時代。日本在農業化學上起步甚早,諸如味精和其他色素化學都極發達。但值得注意的是,日本的飲食化學雖極發達,但日本的飲食化學可沒有走火入魔,飲食業的人不會亂用化學物,日本政府的飲食調控管理也一直在完善的運作。日本算得上是個真正的美食王國,任何人去日本,根本上不必害怕會吃到有毒的東西。
         但台灣卻是個非常另類的地方。台灣的文化,政府和業者每天在那裡宣傳吹噓台灣是個多麼厲害的美食王國、小吃王國,但就在這種自鳴得意的吹噓宣傳中,台灣卻一而再的引爆了食品素質的危機。由稍早前的塑化劑,到最近的毒澱粉,還有許許多多的黑心食品,台灣算是哪門子的「美食王國」?應該稱為「飲食毒國」才是!
         任何研究飲食文化的人都知道,飲食文化乃是一個進化的過程,它會隨著社會經濟的發展、國民生活水準的提高,將這種進步反映到食材的擴大、食材的生鮮、烹調料理技術的講究上。這是一種飲食文化進步的普世標準。但如果看台灣,卻顯然違背了這樣的普世標準。
         近年來,台灣的飲食界已愈來愈少強調食材的生鮮、自然營養、料理技術等飲食文化的基本面,而是一逕的著重在口感面,如東西的Q彈、勾芡的均勻等方面,這些其實都不是飲食的真正本質,而是飲食的化學效果,台灣所謂的美食已變成了化學的分枝之一!
         近年來,台灣社會經濟的惡化已極嚴重,由於食品業經營困難,整個行業的紀律已快速崩壞,大公司由於有品牌資本,它們的行業紀律應該最強才是,但台灣的大食品公司由於經營困難,它們為了擴大利基,已開始放棄行業紀律,使用違規的材料。當大公司已經如此,一些小的飲食店鋪或小販當然更不堪聞問,它們當然毒澱粉、過期的防腐劑、有毒的化學添加物大量使用了!
         一個社會的各種行業都有兩個進步的力量,一是行業的自律,二是政府調控所造成的他律;他律如果合理,他律就會成為習慣而變成自律。而今天的台灣,飲食食品業的自律早已瓦解,而政府的調控也早已蕩然。台灣的飲食業者使用塑化劑、毒澱粉都有二、三十年歷史,但政府的食品檢驗單位卻睜隻眼、閉隻眼的佯裝沒有看到。政府從未將食品的安全管理列為政府每天的例行工作,當政府該管而沒有好好管,缺少了他律的力量,難怪各種飲食的負面大新聞會不斷發生了。昨天是塑化劑,今天是毒澱粉,誰敢說明天不會有毒油脂或毒蛋白質呢?
         因此,現在已是台灣飲食文化正在加速退化的時刻,近年來台灣並沒有在飲食文化的基本面做過任何努力,而只會自我感覺良好的自我吹噓,宣稱台灣是個美食王國、是個小吃王國,任何不在基本面努力的國家,它吹牛吹得愈大,泡泡破裂的速度也會最快。從塑化劑、毒澱粉到黑心食品,人們已開始不敢吃台灣的東西。這真是最大的台灣奇蹟,這個美食王國和小吃王國,已沒有人敢吃它的東西。
         近年來的台灣已養成了務虛不務實的習慣,只有做秀當道、宣傳當道,台灣這個美食王國已告破產。台灣飲食的破產,只不過是整個台灣破產的一個側面而已!(作者為文化評論者)

    6. http://goo.gl/HcN3x

    民以食為天

    更多專欄文章
    大家只知道民以食為天這句話,但我努力查了一查,才知道這句話出自於:《漢書·酈食其傳》:「王者以民為天,而民以食為天。」換句話說,民眾其實要的不多,就是吃的好就爽的跟上天一樣啦。但問題是,台灣現狀好像也沒有聽說哪個政治人物把人民當作天一樣來看待。
    這次事件裡面讓人痛苦的是,很多東西都跟我們以為的不一樣啊。譬如說雞蛋布丁裡面沒有雞蛋啊!因為所謂的布丁我一 直以為是那種用牛奶、雞蛋和麵粉,加了之後再用烤箱或是電鍋來蒸了之後凝固出來的食物啊!誰曉得現在的布丁全都變成加了吉利丁或是什麼鹿角菜膠之後根本不 用蒸就凝結的這種果凍食品啊!那應該要叫做沒有雞蛋也不是布丁的果凍狀名為雞蛋布丁的食品啊!說好的雞蛋呢?說好的布丁呢?
    就跟豆花原本的食譜也是豆漿放涼了之後加入鹽滷或是石灰水之後靜置等待它變涼之後就會凝固成的塊狀物啊!結果現在怎麼變成要加什麼修飾澱粉之類的鬼東西啊!為什麼每樣東西都變成史萊姆一般的果凍了啊!那品名應該叫做裡面沒有傳統豆花成分的豆漿果凍啊!

    修飾澱粉過於流行

    這一陣子在台灣最痛苦的就是修飾澱粉這種果凍精神的鬼東西有夠流行,導致幾乎什麼有點軟軟的東西很有可能都是有加這類東西所做出來的,粉圓、芋圓、肉圓、肉羹通通都中標!
    說到用那個有點軟軟又QQ的狀況來判斷是不是用果凍粉做的這件事,就不禁讓我想起一件事!我們的總統是不是也用果凍粉做的呢?

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